De ngo als ketenregisseur

‘Ketensamenwerking’, klinkt het van boer tot supermarkt. Die koers wordt steeds vaker gekozen en helpt bij de vergroting van transparantie, het verkrijgen van grondstoffen en het ontwikkelen van nieuwe concepten. Van boer tot supermarkt wil zeggen dat alle schakels in de productstroom, van veevoederbedrijf en zaadveredelaar tot consument, onderdeel zijn van de keten. De keten bestaat ook uit spelers met een meer indirecte rol. Denk hierbij aan (logistiek) dienstverleners, maar ook aan ngo’s. 
 
De coördinatie (of regie, zoals sommigen het noemen) van een keten ligt voornamelijk bij de spelers met een directe rol en is cruciaal in ketensamenwerking. Vandaag de dag zien we dat de coördinatie veelal bij de retailer ligt. In sommige gevallen ligt het meer bij de leverancier. Dat de coördinatie ook bij een logistiek dienstverlener kan liggen, komt nog niet zo vaak voor, maar is wel een uiterst interessante optie. De logistiek dienstverlener is een redelijk onafhankelijke partij in de keten. Het voordeel daarvan is dat die de individuele belangen kan ontstijgen. Want uiteenlopende belangen kunnen ketensamenwerking nog wel eens opbreken. Overigens klinkt het woord logistiek dienstverlener wat oneerbiedig. Misschien moet we spreken van ketendienstverlener.

Privatelabelfabrikant: van lelijk eendje tot prachtige zwaan

In de jaren negentig verrichtte ik samen met collega Peter Verhoef een onderzoek naar de vraag hoe merkfabrikanten om zouden moeten gaan met de opkomst van huismerken.  Daar hebben we toen zelfs nog een boekje over geschreven: ‘Private label: vriend of vijand?’ Veel A-merkfabrikanten zagen huismerken toen nog niet als een bedreiging. Er werd eigenlijk een beetje hautain over gedaan: “Daar concurreren wij niet mee, dat is hooguit relevant voor B- en C-merken.” En het produceren van huismerken stond gelijk aan vloeken in de kerk. En als dit al gebeurde, dan liep men er zeker niet te koop mee. 

Achter welke stokken rennen we aan?

Onlangs maakte Arjan Lubach een interessant item over de vele voedingshypes in Nederland. ‘En passant’ veegde hij even de vloer aan met de lieflijke dames van The Green Happiness, die aantoonbaar onzin zaten te kletsen bij Humberto, maar inmiddels wél zo’n 80.000 volgers op Instagram hebben. Onder het motto ‘eat plants, be sexy’ proberen zij veranderingen in ons voedingspatroon teweeg te brengen. Ook het Voedingscentrum ging er nog even overheen door te stellen dat het strikt volgen van het Green Happiness-dieet ronduit gevaarlijk is en tot eiwit- en calciumtekorten kan leiden.
 
Van een andere orde: Marit van Egmond, baas assortimentsbeleid bij AH, houdt het niet bij adviezen, maar voert daadwerkelijk veranderingen door. Met name het suikergehalte in producten moet omlaag. En uiteraard ging ook dat niet ongemerkt voorbij. Al snel werd ze ‘beschuldigd’ van betutteling, immers de consument kan zelf toch wel keuzes maken, dat hoeft Appie toch niet voor ons te doen? Ook zelf deed ik een duit in het zakje door in een interview te stellen dat ik de sanering van Monster Energy wel erg ver vond gaan en dat de keuze toch vooral bij de consument moet blijven.

Waar blijft Jumbo’s Brabantse bravoure?

Je zou bijna vergeten dat Jumbo in 2000 nog een regionale speler was met een consumentenomzet van ‘slechts’ € 300 miljoen, indertijd goed voor een marktaandeel van zo’n anderhalf procent. In de voorbije vijftien jaar is de Jumbo-formule stormachtig gegroeid, naar een consumentenomzet van € 6,25 miljard in 2015. Met een marktaandeel dat richting 18% gaat, is Jumbo inmiddels de onbetwiste nummer twee van Nederland, achter marktleider Albert Heijn.
 
Wat in die afgelopen vijftien jaar opviel, was dat de wenkbrauwen in de branche menigmaal fronsten wanneer het familiebedrijf zijn ambities met Brabantse bravoure uit de doeken deed. Bijvoorbeeld toen Jumbo-ceo Frits van Eerd eind 2006, op het moment dat de teller op 94 supermarkten stond, verkondigde dat Jumbo binnen vijf jaar tijd het winkelbestand naar 200 vestigingen zou uitbouwen. Een belofte die in 2011 ook daadwerkelijk werd ingelost. De aanjager van was natuurlijk de overname van Super De Boer. Na de bekendmaking van die overname organiseerden wij met het EFMI destijds enkele workshops over dit onderwerp.
 
Onder de deelnemers bespeurde ik toen een interessante mix van enerzijds bewondering voor Jumbo’s durf en ondernemerschap en anderzijds scepsis over de vraag of het familiebedrijf zich niet aan zo’n ingrijpende ombouw en integratie zou vertillen. Ondanks dat de Super de Boer-case een succesverhaal werd, was diezelfde mix van bewondering en scepsis er wederom bij de overname van (de veel grotere kluif) C1000. Hoewel Jumbo er nooit een geheim van heeft gemaakt op zoek te zijn naar nieuwe acquisities, kwam de overname van La Place begin 2016 voor velen toch als een verrassing. De hele branche zat dan ook klaar voor Jumbo’s plannen met de foodserviceformule.

Hoe fijn gaat het met Albert Heijn?

Onlangs bracht Ahold haar Q1-resultaten uit. Nadat 2015 al een goed jaar voor de Zaanse grootgrutter was, lijkt ook 2016 heel zonnig te worden. De groei in de VS valt weliswaar tegen, maar in Europa – en dan vooral Nederland – gaat het crescendo. Een identieke groei van bijna 3% ligt iets boven de marktgroei en een bedrijfsresultaat van 4,8% is op het eerste gezicht een resultaat waar menig food retailer zijn vingers bij zou aflikken. Maar laat ik de resultaten van Ahold Nederland eens wat scherper bekijken, hoe ziet het beeld er dan uit?

HelloFresh of ByebyeFresh?

Ik ben geen klant van HelloFresh en zal dat (voorlopig althans) ook niet worden. De praktische reden daarvoor is dat een abonnement op een wekelijkse box met drie tot vijf maaltijden niet aansluit op mijn gezinssituatie. Los van het feit dat het bij ons thuis met drie kinderen al een hele toer is om een maaltijd op tafel te zetten waar iedereen blij van wordt, is het met alle sportieve verplichtingen en onverwacht mee-etende vriendjes en vriendinnetjes nagenoeg onmogelijk om op woensdag een realistische inschatting te maken van het aantal te nuttigen maaltijden in de daaropvolgende week. 
 
Het feit dat ik geen klant ben, betekent niet dat ik geen respect heb voor de prestaties van HelloFresh in Nederland. In de afgelopen weken heb ik mij voor een nieuwe EFMI-studie grondig verdiept in het businessmodel van het bedrijf en ben onder de indruk geraakt van de performance van de Nederlandse landenorganisatie. Hoewel HelloFresh zelf niet of nauwelijks informatie naar buiten brengt, realiseert de Nederlandse tak vier jaar na oprichting volgens mijn berekeningen een consumentenomzet van circa € 40 miljoen.

Tijd voor een nieuwe naam

Iedereen weet wat er bedoeld wordt als we het over discounters hebben: net niet complete winkels, die je eigenlijk geen echte supermarkt kan noemen, die waarschijnlijk wel goedkoop maar zeker niet zo goed zijn en waar je eigenlijk liever niet gezien wilt worden. Maar we weten ook allemaal dat dit beeld lang achterhaald is. En het begrip discount met al zijn negatieve connotaties uit het verleden dekt allang niet meer de echte lading. Discount verdient een nieuwe naam. De marktpartijen die tot de discounters behoren, Aldi en Lidl, representeren namelijk een nieuwe ‘waardestandaard’. De waardestandaard voor dagelijkse boodschappen. Laat mij dat toelichten.
 
Wie de tijd neemt om het internet af te struinen, stuit al snel op een behoorlijk aantal interessante publicaties over de prijs-kwaliteitverhouding van discounters. Zo kwam ik een recent Engels onderzoek tegen waarin 14 fancy labels, in dit geval van Lidl, werden vergeleken met 14 corresponderende A-merken. In het onderzoek werd gekeken naar kwaliteit in termen van smaaksensatie en productsamenstelling. Uitslag Lidl 11, A-merken 3. Duits onderzoek is iets genuanceerder. Op basis van zestig diepgaande onderzoeken door de Stiftung Warentest mag worden geconcludeerd dat A-merken de hoogste kwaliteitswaardering verdienen, op korte afstand gevolgd door artikelen van Lidl en Aldi. Volgers op afstand zijn de huismerken van de grote Duitse fullserviceketens Edeka en Rewe. 

Food retail sterk in de storm

‘Sterk in de storm’, zo luidde ooit het credo van de economische faculteit van Erasmus toen ik daar net ging werken. Gezeten op de 16de verdieping van de betonnen bak van Quist had ik een ongeëvenaard uitzicht over Rotterdam. In een filosofische bui heb ik me wel eens gebogen over het credo, maar vond het eigenlijk niet zo bijzonder. Nu, zo’n 25 jaar later, is dat anders. Want gestormd heeft het, de grootste crisis sinds decennia is in Nederland nauwelijks achter de rug of de volgende dient zich al weer aan. 
 
Grondstofmarkten imploderen omdat een deel van de vraag uit China wegvalt en ook de olieprijs lijkt de komende jaren niet meer in de buurt van de $ 50 per ‘barrel’ te komen. Beurzen klappen in elkaar en zelfs Shell en BP, iconen uit de oude economie, lijken te wankelen. Maar ook de retail krijgt forse tikken. Mede door de opkomst van partijen als Amazon en Zalando zakken oude giganten, zoals V&D en Macintosh, door de knieën. De lijst met omgevallen winkelketens is inmiddels niet meer bij te houden. Ja, de retail is in transitie en niet zo’n beetje ook. De toenemende leegstand in de winkelcentra en binnensteden is een triest gevolg van transitie. Want transitie heeft mooie kanten, maar is bovenal verwoestend als een tornado. 

Van mondstof tot grondstof

De afgelopen jaren heb ik het genoegen gehad onderzoek te mogen doen naar ketenvraagstukken in diverse verssectoren. Nederland behoort internationaal tot de top als het om de productie van verse levensmiddelen gaat. Of het nu om agf, zuivel of bloemen en planten gaat, internationaal zijn wij toonaangevend. Dat is bijzonder en daar moet je respect voor hebben. Die leidende positie echter hangt nauw samen met onze focus op productie. 
- Wij zijn wereldkampioen kilo’s. 
- Wij zijn wereldkampioen productiviteit. 
En onze afzetorganisaties zijn een excellent verlengstuk van die oriëntatie. Ook dat wederom verdient respect. 
 
Maar die focus heeft ook zijn keerzijde. Zoals Tom Heidman recentelijk treffend zei: “Je historie is soms je hindernis.” 
En onze historie in vers is inderdaad een beetje onze hindernis. Want onze focus op productie heeft ertoe geleid dat we sterk aanbodgedreven zijn. Daarmee zijn wij niet alleen ‘Koning Kostprijs’, maar ook ‘Koning Push’. Wat wij produceren, moet wég, moet verkocht. Daarmee opereren vele Nederlandse producten en afzetorganisaties op wat in recent EFMI-onderzoek een ‘volumemarkt’ werd genoemd. Een markttype waarin vraag en aanbod van de korte termijn de dynamiek bepalen. Waarop handelsrelaties bovenal een kortetermijnperspectief kennen en alles ingericht is op het zo gunstig mogelijk vermarkten van het aanwezige aanbod. In zo’n marktcontext is het niet raar dat prijs regeert. Wat je zaait, moet je oogsten.

Toekomstvisie

“Voorspellen is lastig omdat het over de toekomst gaat”, sprak onlangs een ter zake deskundige toen hij de uitkomsten liet zien van een Delphi-onderzoek, gehouden in 1999 onder dertig topexperts uit de foodbranche over hun visie op de marktsituatie in 2010. 
Laten we eens een paar topics uit dit onderzoek nader bekijken. Bijvoorbeeld de voorspelling over de marktaandelen in 2010. In 1999 voorspelden de dertig experts:
AH 30% - Laurus 25% - C1000 21% - Superunie 14% en dus voor Aldi en Lidl samen 10%. 
Detailresult, overigens, bleek in die voorspelling in 2010 lid te zijn van Superunie. Dat is uitgekomen.

Online-euforie maakt plaats voor realisme

Je kunt de laatste tijd geen congres meer bezoeken of er valt te horen dat online ook in food héél groot gaat worden. In diverse publicaties tuimelen banken, adviesbureaus en andere retaildeskundigen over elkaar heen met hun ambitieuze omzetvoorspellingen voor online food retail in Nederland. Omzetaandelen van 15 tot zelfs 50% in 2025 zijn daarbij geen uitzondering. Mij bekruipt steeds meer een déjàvugevoel: ik denk aan de beginjaren van deze eeuw, toen een gerespecteerde partij als CapGemini met droge ogen voorspelde dat in 2010 40% van de foodverkopen via internet zou verlopen. Wie daar indertijd zijn businessmodel op had afgestemd, was van een koude kermis thuisgekomen.

Code geel in supermarktland

In februari 2012 nam Jumbo Supermarkten C1000 over van CVC Capital Partners. Daarbij koos Jumbo ervoor om de C1000-formule te laten verdwijnen en te focussen op de Jumbo-formule. Terwijl de laatste Super de Boer-winkels nog van Jumbo-logo en -inrichting moesten worden voorzien, luidde het Veghelse familiebedrijf hiermee opnieuw een (nóg grotere) ombouwoperatie in.

‘Online’ is toch niet zo ‘fine’

Op diverse podia heb ik geventileerd over hoe ik tegen online retailing aankijk. Duidelijk is dat dit fenomeen zijn plek in het retaillandschap wel heeft gevonden en sommige sectoren zijn er zelfs door getransformeerd. Wat te denken bijvoorbeeld van de muzieksector? Daar is de totale markt in tien jaar tijd zo’n beetje gehalveerd. Pas het laatste jaar zit er weer wat omzetgroei in omdat streamline-diensten als Spotify een model hebben gevonden om klanten aan zich te binden.

Een positief sentiment

 

Wat denkt u als u de marktcijfers ziet? Raakt u in mineur als u de negatieve ontwikkeling ziet, of bent u het type dat alleen naar de positieve cijfers kijkt? Er zijn enkele afwijkende groeicijfers. En zo vraagt menigeen zich af wie het bij het rechte eind heeft. Maar nog belangrijker is de vraag of deze cijfers het sentiment in de branche beïnvloeden.

Het EFMI publiceert twee keer per jaar de EFMI Food Barometer. Een rapportage waarmee onze klanten inzicht krijgen in ontwikkelingen op macro-economisch, branche- en shopperniveau. Dit gebeurt onder meer op basis van gegevens van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS), het Centraal Planbureau (CPB), aangevuld met eigen onderzoek onder primaire shoppers en directieleden uit de branche. Collega’s Mark Slijkhuis en Kirsten Huijgen voeren de analyses uit en ik wil u toch een aantal positieve inzichten niet onthouden. Helaas staan niet alle parameters op groen, maar hopelijk bevinden die zich in de staart van een mineurperiode en bewegen zij zich op termijn de goede kant op.

A-merkfans die huismerken kopen

 

‘Het A-merk heeft zijn langste tijd gehad’, kopte onlangs een e-mailnieuwsbrief van Management Team in mijn mailbox. Zoals wel vaker het geval is, is het artikel dat volgt wat genuanceerder. Gelukkig maar.

‘Blurred lines’

Het was de zomerhit van afgelopen jaar: ‘Blurred lines’, een liedje over vage grenzen. Als onderzoeker (soms ook wel een beetje een ‘nerd’) deed het mij ook denken aan de tijd dat ik bij PWC werkte. In 2005, aan de vooravond van de onstuimige groei en vergaande penetratie van (draadloos) internet, voorspelde PWC dat het ‘entertainment- en-medialandschap’ compleet ging veranderen. De grenzen tussen de bestaande kanalen: televisie, telefoon, papier en internet zouden volledig vervagen. Het resultaat van deze ontwikkeling: we kijken vandaag de dag tv-programma’s op de smartphone, lezen de krant op de tablet, bellen via de laptop en doen (online) boodschappen via de televisie.

Geef de ondernemers meer, veel meer…

“I know half my advertising isn’t working, I just don’t know which half.” Een beroemde uitspraak die William Lever, een van de oprichters van Lever Brothers (nu onderdeel van Unilever), al begin 20ste eeuw deed. Getuige de ruim € 6 miljard aan bruto-mediabestedingen, die Nielsen over 2012 rapporteerde, lijkt het gebrek aan duidelijkheid over de effectiviteit vooralsnog weinig adverteerders tegen te houden. Ook de Nederlandse levensmiddelensector doet een stevige duit in het zakje. Opvallend hierbij is dat de A-merkartikelfabrikanten hun mediabestedingen de afgelopen jaren hebben teruggeschroefd, terwijl aan de zijde van supermarktketens een tegenovergestelde beweging zichtbaar is.

De coöperatie 3.0

‘Omzet duurzaam voedsel kwart hoger’. Zo luidt de kop van een dagelijkse nieuwsbrief die ik via de email ontvang. Uit de Monitor Duurzaam Voedsel 2012 blijkt dat Nederlandse consumenten in dat jaar € 2,2 miljard aan duurzaam voedsel hebben besteed. Hoewel het omzetaandeel van duurzaam voedsel nog relatief klein is (ca. 5,5% van alle verkochte voeding), groeit het dus ook in tijden van economische crisis fors door.

Schiet u raak met het prijspromotiewapen?

In het Nederlandse supermarktkanaal spelen prijspromoties in de strijd om de shopper een steeds prominentere rol. Rapporteerde SymphonyIRI in 2008 nog een gemiddelde promotiedruk van 13,3%, in de vooralsnog laatste meting in 2012 (tot en met week 48) is dat toegenomen tot 17,9%. In de wetenschap dat de gemiddelde actiekorting volgens hetzelfde marktonderzoeksbureau 24,8% bedraagt, geven supermarkten met hun promoties momenteel een jaarlijkse subsidie van maar liefst € 1,5 miljard aan de Nederlandse shoppers. Ja, u leest het goed… De vraag is in hoeverre prijspromoties een zinvolle marketinginvestering zijn.