Arjan Dijk (Oliehoorn): ‘Virus illustreert belang marktsegmentatie’ (longread)

0

Als supermarkten zoveel meer omzet hebben behaald en zullen behalen als bureaus als Nielsen en IRI geregeld melden, dan zullen de leveranciers dat ook hebben. Nee, er zijn ook leveranciers die zich juist op de horeca richtten, aldus de FNLI in een niet officiële reactie. Hier de tweede van een tweeluik, Arjan Dijk van Oliehoorn.

Sommige producenten hebben het zwaar gehad of hebben het nog steeds, kregen we door van de FNLI, de Federatie Nederlandse Levensmiddelenindustrie, de koepelorganisatie van levensmiddelenproducenten.
Wat wordt daarmee bedoeld? Veel Nederlandse levensmiddelenproducenten leveren aan supermarkten. En zij kregen te maken met een verschuiving van hun omzet: de horeca ging grotendeels op slot (afhaalmogelijkheden vormden de uitzondering), terwijl consumenten juist voor thuisverbruik hun boodschappen meer bij supermarkten gingen doen. Dat zou voor een producent niet zo veel uit hoeven te maken: of het geld nu via de supermarkt of via een restaurant binnenkomt, linksom of rechtsom, áls het maar binnenkomt…

Maar zo is de situatie niet altijd. Ten eerste zijn de marges in de horeca doorgaans hoger, ook al omdat in de horeca ook vaker sprake is van artikelen met meer toegevoegde waarde. En ten tweede, er zijn natuurlijk genoeg levensmiddelenproducenten die zich altijd sterk op de horeca gericht hebben. En die maakten een enorme vraaguitval mee.

Eerder lieten we Wouter Jansen van Velsen, directeur-eigenaar van Mocca d’Or aan het woord. Ditmaal weer een heel ander verhaal. Een interview met Arjan Dijk, directeur van snacksauzenproducent Oliehoorn.

Even kort de geschiedenis. Het begint met de aankoop van een sauzenfabriek in Drenthe, door Klaas van Kalken, in 1981. Van Kalken koopt ‘m niet alleen, hij laat die fabriek ook verhuizen, naar de omgeving van het West-Friese Hoorn – daarmee is de naam al verklaard, ‘olie’ en ‘Hoorn’. Van Kalken is succesvol doordat zijn snacksauzen zoeter zijn dan die van de concurrentie. Eind jaren negentig treedt Wim Dijk er in dienst, die naderhand Van Kalken opvolgt, en vandaag de dag is zoon Arjan Dijk de directeur van Oliehoorn.
Oliehoorn haalt een substantieel deel van z’n jaaromzet uit het foodservicekanaal. “En daar weer zo’n 80% van wordt geleverd wat wij ‘gemaksservice’ noemen”, aldus Arjan Dijk. “Cafetaria’s, dierentuinen, pretparken, cateraars bij evenementen, overal waar consumenten opeens ‘zin hebben in een frietje mét’, daar willen we dat Oliehoorn de snacksaus is.”

Na de lockdown van de horeca ging er van de ene dag op de andere bijna geen bestelling meer de deur uit. “Sterker nog, we kregen retouren, het magazijn werd alleen maar voller. En we beseften meteen dat dit niet zomaar voor een maandje was, maar onze producten hebben doorgaans een tht van zes maanden. We hebben meteen een plan opgesteld om de derving te voorkomen en onze producten aan te bieden aan alle mogelijk kanalen, de Voedselbank, aan collega’s, zorginstellingen, maar ook hebben we ons gericht op cafetaria’s, omdat die – anders dan dierentuinen en pretparken – nog enigszins door konden gaan met hun afhaalvoorziening. Wat ook niet altijd tot nieuwe omzet voor ons leidt, want consumenten die friet halen om thuis op te eten, hebben vaak zelf al mayonaise, ketchup, curry etc. in huis.”

Laten we eens beginnen met de personeelskosten.
Dijk: “We hebben direct afscheid moeten nemen van alle flexwerkers. Daarnaast is onze buitendienst, maar ook een deel van onze binnendienst onder de NOW-regeling gekomen. Oliehoorn omvat zo’n 65 mensen in vaste dienst en een schil van 10% aan flexwerkers daaromheen.”

En dan heb je in die lockdown nog 30% van je omzet over?
“Ja. 15% van onze omzet is afzet in supermarkten en de andere 15% bestaat uit leveringen van onze producten aan andere producenten. Denk bijvoorbeeld aan pizzatopping, dat andere producenten weer voor hun pizza’s gebruiken. Met die 30% als basis zijn we anders gaan werken. Voorheen hadden we een indeling waarbij een operator altijd dezelfde productie deed dezelfde afvullijn. Dat hebben we veranderd, zodat elke operator zijn werk kon doen aan elke afvullijn die we hebben. We zijn dus als het ware onderling bij elkaar op cursus gegaan. De situatie van een coronacrisis overvalt je, maar ik ben achteraf wel blij dat we hierdoor onze productie en de inzet van mensen zijn gaan flexibiliseren.”

En andere kosten behalve personeelskosten?
“We hebben zo snel mogelijk bezuinigd op alle marketingkosten. We nemen het in het concurrentieveld op tegen grote spelers, dus dan moet je ook je stem laten horen. Maar daar stopten we in maart rigoureus mee. We deden geregeld samplingacties, bijvoorbeeld bij campings. En we hadden campagnes op sociale media. Ik heb nog een tijd getwijfeld. Ik vond het jammer om hiermee te stoppen. Zeker toen de tarieven van adverteren opeens sterk omlaag gingen.
Maar uiteindelijk kwamen we tot de slotsom dat adverteren tijdens zo’n ingrijpende en trieste tijd van besmette mensen en toenemende slachtoffers van het coronavirus niet passend zou zijn.
We hadden verder nog een prijsverhoging moeten doorvoeren, omdat we een tijd vóór de uitbraak van de crisis met hogere grondstofprijzen geconfronteerd werden, van bijvoorbeeld raapolie, suikers en zetmeel. Die prijsverhoging hebben we door de situatie dit jaar niet doorgevoerd.”

Maar – denk ik nu – je hebt in die maanden meteen ook die grondstofprijzen kunnen verlagen? Dat heft dan elkaar op.
“Nee. We kopen onze grondstoffen voor een heel jaar in, gebaseerd op een volume-aanname. Ik bedoel daarmee: we kopen in voor een heel jaar levering, maar ook een bepaald volume. En omdat onze afzet zo onderuitging, zitten we veel langer dan een jaar aan die afname tegen die prijs vast. Dat weegt zwaar bij het verdienmodel van ons bedrijf. Proberen onder die afname uit te komen heeft geen zin. Dat zou het nog duurder maken.
Verder heb ik een investering uitgesteld. We zouden rond deze tijd ons machinepark en onze kantoorruimten moderniseren. Ik heb alle mensen gezegd dat het nu vooral een kwestie van de tijd uitzitten en overleven is. Gelukkig begreep iedereen dat, ik heb geen protest gehoord. Iedereen begrijpt in zo’n periode ook hoe ingrijpend het allemaal is, iedereen zag ook dag in, dag uit op tv wat er allemaal gebeurde.”

De horeca is nu weer geopend. Het kabinet bekijkt wel of alles zo gaat dat er geen tweede golf in de uitbraak komt, maar: hoe staat Oliehoorn er nu voor en wat voorzie je voor de komende maanden of zelfs verder wellicht?
“Oliehoorn zal geen goed jaar hebben, maar we zijn een robuust en consistent familiebedrijf en op basis van de huidige verwachtingen kunnen we dit opvangen. De ambitie is uiteraard om hier in de volgende jaren sterker uit te gaan komen. Daarbij is het belangrijk om te kijken naar de omzetaandelen. Wat verkopen we in de supermarkt, wat verkopen we in pretparken, wat in cafetaria’s etc.? Ik voorzie een opkomst van ‘thuis uit eten’. Weliswaar zijn mensen nu hartstikke blij om weer naar horecagelegenheden te gaan, maar dat wil nog niet zeggen dat iedereen zomaar weer buitenshuis gaat eten zolang het virus een bedreiging blijft. We zullen meer moeten inzetten op verkoop in de retail. We zullen dan ook andere verpakkingen en of assortimenten moeten bedenken, ‘portieverpakkingen’ voor consumenten. En we zullen goed moeten kijken naar de dreiging van het wegvallen van andere industriële afnemers. Wat zijn hun kansen en bedreigingen en in hoeverre beïnvloedt ons dat?”