Omgeven door data, maar koester je intuïtie

In deze tijd van ‘data-driven’ beslissingen lijken intuïtie en ‘buikgevoel’ uit den boze. Gastauteur Constant Berkhout interviewde drie inkoopmanagers en komt tot de bevinding dat intuïtieve besluiten nog steeds zwaar meetellen.

In de afgelopen jaren kom je steeds vaker de term ‘data-gedreven’ tegen. De onbewuste associatie bij data-gedreven is dat de beslissing alleen dan goed onderbouwd en correct is als die gebaseerd is op die data. Juist de supermarktsector kan op basis van data beslissen door gebruik te maken van de enorme hoeveelheid opgebouwde verkoop- en andere data. Managers voelen zich bijna verplicht om hun beslissing met behulp van data te onderbouwen. Zelfs als ze merken dat de beslissing intuïtief is genomen, worden er achteraf solide argumenten bij bedacht om het toch logisch te laten overkomen. 

Maar volgens McKinsey analyseren ondernemingen slechts 1% van de digitale data die in de afgelopen twee jaar zijn verzameld. De eerste verklaring hiervoor die bij mij opkomt: de hoeveelheid data is te groot geworden om alles te bekijken en te analyseren. Maar kan het wellicht ook een bewuste, juiste beslissing zijn om zonder data het assortiment te rationaliseren of promoties verbeteren? Ik merk dat er grote verschillen zijn tussen category managers in de manier waarop ze met data omgaan, bij hetzelfde bedrijf. Sommigen zijn verzonken in analyses en zijn altijd hongerig naar meer data, anderen nemen ogenschijnlijk snel en zonder data hun beslissingen. En de laatsten lijken een stuk gelukkiger.

Aan de andere kant sturen leveranciers steeds vaker analytische accountmanagers naar de klant (het supermarktbedrijf), ondersteund door trade marketeers met programmeervaardigheden. Zijn er beperkingen aan data-gedreven beslissingen nemen? Ik ga in dit artikel op zoek naar situaties en typen beslissingen wanneer managers op hun intuïtie mogen vertrouwen. Ook heb ik drie senior-inkoopmanagers van drie verschillende (Nederlandse) formules gevraagd in welke mate zij op hun intuïtie vertrouwen.

Geloof in ratio  

Waar is ons geloof in data en ratio op gebaseerd? De data-gedreven manier van werken is fors gestimuleerd door de beschikbaarheid van gegevens over klanten uit klantenkaarten en op sociale media als Facebook. De systemen om de gegevens op te slaan en te analyseren, zijn steeds sneller en goedkoper geworden. Het is onderdeel van een zakelijke, professionele werkcultuur en een onderwijssysteem waarin velen zijn opgegroeid. Daarnaast past een data-gedreven manier van beslissen bij een rationele stijl van werken.

Het geloof in de ratio kreeg al in de klassieke oudheid vorm. Voor de Griekse filosofen als Plato en Aristoteles was ons denkvermogen perfecter dan emoties, waarbij Aristoteles zelfs dacht dat menselijk geluk afhankelijk was van ratio en redenering. Lange tijd bleef het vertrouwen in de ratio groot, omdat, zo redeneerde men, ons denkvermogen ons van dieren onderscheidt. Dat begon pas langzaam te veranderen in de achttiende eeuw, toen bijvoorbeeld de Schotse filosoof David Hume het denkvermogen een slaaf van onze passies noemde. Pas in de laatste decennia hebben uitkomsten uit de neurowetenschappen en psychologie de kijk op de menselijke besluitvorming echt veranderd.
En daarmee ook de besluitvorming door managers: naast ratio is er ruimte voor een intuïtieve stijl.

De rationele beslissingsstijl kunnen we omschrijven als een grondige zoektocht naar informatie, waarna een systematische evaluatie van alle keuzes en alternatieven volgt. De stijl is doelbewust, analytisch, volgordelijk, volgens regels, precies en logisch verdedigbaar. Het beslissingsproces volgens de intuïtieve stijl is gebaseerd op buikgevoel en de beslissing gaat automatisch, moeiteloos, holistisch, associatief, onbewust, ‘gevoelsmatig’, inexact en is gebaseerd op ervaring. Welke stijl wordt toegepast, hangt af van de persoon en de context. Vaak worden de twee stijlen als complementair beschouwd, terwijl ze parallel worden gebruikt. Dus voor een beslissing kunnen managers of hun intuïtie, of rationele analyse gebruiken, of beide.

Twee vormen van intuïtie 

Volgens wetenschappers Kahneman en Tversky zijn er twee vormen van intuïtie. Op de eerste plaats kunnen managers gebruik maken van een vuistregel bij het nemen van een moeilijke beslissing. Voorbeelden van vuistregels zijn: ‘voorstellen van grote ondernemingen zijn goed onderbouwd’ en ‘het eerste idee is het beste’. De andere vorm van intuïtie maakt gebruik van kennis en ervaring die op een bepaald terrein is opgebouwd (bijvoorbeeld bij inkoop of met betrekking tot een bepaalde categorie). Deze benadering heeft een grotere kans van slagen als een soortgelijke situatie zich al eerder heeft voorgedaan, patronen zich herhalen, en de manager veel ervaring en kennis heeft op dat terrein. Deze stijl lijkt eigenlijk op de rationele wijze van beslissingen nemen. De beslisser kan snel een oordeel vormen, omdat hij/zij op het terrein in het verleden vaker op rationele wijze het probleem oploste. De tweede vorm van intuïtie is de ervaring van iets weten zonder de achtergrond met redenen te kennen.

In zijn boek ‘Thinking fast & slow’ beschrijft Kahneman talloze situaties waarin mensen onbewust en onbedoeld irrationele beslissingen nemen die zelfs negatieve consequenties kunnen hebben voor hun eigen welzijn. Bijvoorbeeld, managers nemen investeringsbeslissingen voor aandelen niet aan de hand van data (hoe presteert het aandeel Ford ten opzichte van andere aandelen van autofabrikanten?), maar aan de hand van een vraag die makkelijker te beantwoorden is (vind ik Ford-auto’s leuk?), zonder dat door te hebben. Ook professionals en andere experts kunnen niet altijd op hun intuïtie vertrouwen. Kahneman zegt hierover: “De intuïtie van experts lijkt magisch, maar dat is het niet. Ieder mens neemt vele malen per dag intuïtieve beslissingen op basis van zijn/haar expertise.” En: “Helaas komen de intuïties van professionals niet allemaal voort uit echte expertise.” Intuïtie op basis van ervaring is dus meer een soort gevoel van herkenning dan pure magie. Zelfs bij eenvoudige situaties gaan experts vaker de mist in dan simpele algoritmes, omdat ze slim proberen te zijn, out of the box denken, en allerlei combinaties van redenen in overweging nemen.

Succesvolle intuïtie  

Wanneer kan intuïtie succesvol worden toegepast? Of een intuïtieve benadering succesvol is, hangt af van grofweg twee typen factoren: kenmerken van de taak en de beslisser.

1. Taak

De beslisser gebruikt vaak intuïtie als hij tijdsdruk voelt en als het onderwerp van de beslissing eenvoudig is (bijvoorbeeld de aankoop van oploskoffie (makkelijke keuze, merk, soort) versus die van biologische yoghurt (enorme keuze, merk, toetje of tussendoortje, welke vruchten, bio of regulier, Grieks, Bulgaars etc.). Een intuïtieve stijl past zowel bij complexe als simpele taken. Je zou je een soort u-bocht kunnen voorstellen waarbij (alleen) gemiddeld complexe taken analytisch benaderd worden. Als managers bij het uitvoeren van de taak feedback ontvangen, bepalen de mate en de kwaliteit van de feedback of de intuïtie effectief kan worden ingezet.

Managers mogen meer op hun intuïtie afgaan als zij feedback van goede kwaliteit over de situatie ontvangen: direct, frequent, accuraat (dus niet ambivalent), en als zij een oorzaak-gevolgrelatie kunnen zien. Eventuele afwijkingen in het resultaat moeten altijd zo groot zijn dat managers die afwijkingen direct en makkelijk kunnen opsporen. De feedback traint als het ware het (toekomstige) intuïtieve beoordelingsvermogen. Ook als de belangen groot zijn en de beslissing veel precisie vraagt (prijsverlaging van tientallen artikelen) is intuïtie relevant, maar dan zijn de eisen voor het type feedback en de ervaring van de manager nog hoger.

2. Beslisser 

Hoe vaker je een taak uitvoert, des te minder de uitvoering van de omgeving afhangt. Bij de beslisser draait het enerzijds om het type en de hoeveelheid opgebouwde kennis, maar ook om de individuele voorkeur voor de verwerking van informatie en beslissingsstijl. Managers hebben vaak zelf een voorkeur ontwikkeld voor een bepaalde manier van beslissen. Die passen ze niet in elke situatie toe. Wel laat de ene persoon meer intuïtie toe dan de andere. Mensen met een grote kunde of neiging om informatie rationeel te verwerken, nemen minder snel intuïtieve beslissingen, maar het omgekeerde gaat niet op: mensen met een grote vaardigheid of neiging om informatie intuïtief te verwerken, kun je én als rationele én als intuïtieve beslisser omschrijven. 

Commercieel beslissen en intuïtie

Welke commerciële beslissingen lenen zich voor intuïtie? In mijn eigen onderzoek bij grote ondernemingen (en in verschillende branches) omschrijven managers diverse situaties wanneer ze de voorkeur geven aan een intuïtieve stijl bij marketingbeslissingen en genoegen nemen met geen of weinig data:
* om een doelstelling te bereiken die complex is om te meten en/of er zijn gewoon geen feiten;
* om iets nieuws te proberen, een visie op te bouwen en creatief te zijn, zoals bij de lancering van een nieuwe, gedurfde propositie die zich sterk van andere onderscheidt;
* om operationele routinematige marketingtaken uit te voeren die qua tijd en budget efficiënter worden uitgevoerd zonder data en systemen, ook al komen deze beslissingen vaak voor en mits er een beperkt risico is;
* om strategische marketingtaken uit te voeren, zoals bedrijfsdoelstellingen en strategie bepalen, vooral in ‘een zeer dynamische situatie die voor allerlei uitleg vatbaar is’;
* een oordeel vellen tussen ‘tegenstrijdige feiten’, die afkomstig kunnen zijn van verschillende ‘bronnen’;
* het winstniveau van een product of dienst handhaven – dit impliceert dat het product of de dienst strategisch niet belangrijk is en dat het bedrijf ervoor kiest om op korte termijn succesvol te opereren;
* om een product of dienst snel te lanceren en het moment van de introductie is belangrijker dan de inhoud van het product of de dienst zelf.
Het is belangrijker om de steun van mensen te krijgen voor een beslissing dan te luisteren naar wat de data zeggen.

Inkoopmanagers & intuïtie

Voor dit artikel heb ik drie senior-inkoopmanagers, werkzaam bij drie verschillende Nederlandse supermarktformules, gevraagd over de rol van intuïtie in hun vakgebied van inkoop & category management. Ze verleenden hun medewerking op persoonlijke titel en met de belofte dat hun namen en de naam van het bedrijf anoniem blijven. Ik wil hen nogmaals danken voor hun medewerking en openheid.

Omdat er in deze branche zoveel over ‘data-gedreven’ beslissingen wordt gepraat, valt direct op hoe groot het belang van intuïtie voor de drie inkopers is. Ze zeggen: “Dit komt veel vaker voor dan je denkt”, “data zijn niet zaligmakend, intuïtie is heel hard nodig”, en “met onze grote initiatieven aan de slag gaan hebben we grotendeels op basis van intuïtie besloten”. Maar ook beslissingen waarin data worden gepresenteerd, hoeven niet rationeel te zijn. “Er zijn voorbeelden genoeg waarin intuïtieve meningen worden ondersteund door een bewuste selectie van data, en waarbij niet welgevallige informatie simpelweg wordt achtergehouden.”

‘Een van de inkopers zegt: ‘Soms voel ik al na vijf minuten dat er ruimte is, en dan gooi ik de botte bijl erin. Ik moet dan toeslaan’’

Natuurlijk zien zij de grotere beschikbaarheid van data als een kans en hun formules investeren zelf ook in data-analyse. Ze geloven dat het gebruik van data tot betere beslissingen en een voorsprong op de concurrentie kan leiden. Maar: ze zien ook duidelijk de beperkingen van data. Allereerst kost de interpretatie van data veel tijd. Niet altijd leveren automatisering of algoritmes de oplossing, omdat menselijke ‘blinde vlekken’ er toch insluipen. 

Alle drie wijzen zij op de afhankelijkheid van goed opgeleide mensen. Een van de inkopers geeft aan dat jonge data-analisten af en toe met conclusies komen die allang gemeengoed in de branche zijn. Of het leidt tot een supermarktorganisatie “waar de controller het stuk rekent” of “met te weinig mensen met intuïtie en bang om risico te nemen”. Ook kan de aanwezigheid van een grote data-analyse-afdeling met slimme mensen en geavanceerde analysetechnieken niet garanderen dat de directie van de supermarkt altijd luistert naar een boodschap die ze niet wil horen.

Wanneer vertrouwen deze inkopers op hun intuïtie? Ze noemen alle drie prijsbeleid op enigerlei wijze, van de beslissing tot prijsverlagingen voor het gehele supermarktassortiment tot de inschatting van de prijselasticiteit voor een afzonderlijk product. Een van hen licht toe dat er wel een businesscase wordt gemaakt bij een prijsverlaging die categorie-overstijgend is, maar “je neemt zo’n besluit toch op basis van intuïtie”. Een ander zegt dat zo’n prijsverlaging altijd een beter prijsimago tot gevolg heeft.

Een andere situatie wanneer intuïtie passend is, is bij innovatie. Marktonderzoek helpt niet bij echt vernieuwende producten, vindt een van hen, “wel wil je op die manier uitvinden welke latente behoeften de consument heeft, zodat je niet achteraf de problemen van het bestaande assortiment erbij verzint”. Dit vertrouwen op intuïtie gaat niet altijd goed, geeft een ander eerlijk toe. Op basis van trends uit het buitenland en zonder verder onderzoek te doen, introduceerde deze inkoper een eigenmerkartikel. Ondanks de fikse investering in een grote campagne en verpakkingsdesign faalde deze op intuïtie gebaseerde beslissing ‘jammerlijk’.

‘Omdat er in deze branche zoveel over ‘data-gedreven’ beslissingen wordt gepraat, valt direct op hoe groot het belang van intuïtie voor de drie inkopers is’

Een van hen vertrouwt ook grotendeels op intuïtie bij onderhandelingen met leveranciers: “Zowel inkopers als accountmanagers zijn steeds vaker minimaal hbo-geschoold. Ze stoppen veel werk in analyses vooraf, het gaat allemaal om cijfers. Soms voel ik al na vijf minuten dat er ruimte is, en dan gooi ik de botte bijl erin. Ik moet dan toeslaan. Met mijn mensenkennis zie ik een zwakke tegenstander.”
Ten slotte zijn er categorymanagementbeslissingen waarbij de data tegenstrijdig zijn of zelfs ontbreken, en/of enorme tijdsdruk wordt ervaren. Bijvoorbeeld bij assortimentswisselingen, als informatie over switchgedrag en kannibalisatie ontbreekt. Dan moet de inkoper wel op zijn/haar intuïtie afgaan.

Uit de drie interviews blijkt duidelijk een geloof in intuïtie. Bij mijn onderzoek naar zogeheten ‘data-driven decision making’ stuit ik steeds vaker op de grenzen van de mogelijkheden van data. Bijvoorbeeld, de hoeveelheid data is zo groot geworden dat er geen tijd is om alles te analyseren. Bovendien kan de markt zo snel veranderen dat je oude informatie over de consument en concurrentie niet kunt gebruiken. En dus kan en moet je vertrouwen op je intuïtie. Dat kan goed, als je kort op de bal zit, steeds feedback vraagt en leert van je successen en fouten.

Constant Berkhout

Constant Berkhout schrijft geregeld gastartikelen voor FoodPersonality. Hij is zelfstandig adviseur en interimmanager op het gebied van retailmarketing en shopper insights en werkte o.a. voor Plus, Spar, Hema en JDE Peet’s. Daarnaast is hij auteur van retailmanagementboeken. Zijn laatste boek is getiteld ‘The Retail Innovation Toolkit’.