Erik Prinsen (country director Mondelēz International): ‘Dit zijn exceptionele tijden’

0
Leestijd: 8 minuten

Erik Prinsen is de nieuwe country director van Mondelēz International. Hij treedt aan onder uitdagende marktomstandigheden, maar is vast van plan om daar – samen met handelspartners – het hoofd aan te bieden. En over een paar jaar ziet de markt en Mondelēz er heel anders uit, zo verwacht Prinsen.

Sinds begin dit jaar is Erik Prinsen de nieuwe country director Nederland van Mondelēz International. In die hoedanigheid volgde hij Hein Everts op die de functie bijna vijf jaar vervulde, maar na een lang dienstverband bij Mondelēz naar De Monchy Food Group (grondstoffenleverancier voor de foodindustrie, red.) vertrok. Prinsen is geen onbekende voor Mondelēz en dat geldt andersom ook. Hij begon zijn carrière ooit als productmanager bij LU General Biscuits – “we hebben nog steeds producten in ons portfolio die ik destijds geïntroduceerd heb” – en heeft na dienstverbanden bij onder meer Sare Lee Household & Body Care en SCA Hygiene Products (Essity) de afgelopen jaren op interimbasis al meerdere projecten voor Mondelēz ingevuld. Zo gaf Prinsen het afgelopen jaar als director Category Planning & Activation vorm aan de retailactivaties van Mondelēz in ons land. Maar de commerciële eindverantwoordelijkheid dragen, dat is toch van een andere aard.

Je werkt als interimmer eigenlijk al langere tijd voor Mondelēz. Wat spreekt je zo aan in dit bedrijf? Je hebt er immers nu ook je zelfstandigheid voor opgegeven.
“Mondelēz is een groot internationaal bedrijf, een corporate. En toch herken ik nog iets van de cultuur uit mijn tijd bij LU General Biscuits, een cultuur van hard werken maar ook gemoedelijkheid en zaken samen vooruit willen brengen. Mondelēz is gericht op groei, maar doet dat vooral door mensen te laten groeien. En dan heb ik het niet alleen over functionele skills. We willen mensen ook persoonlijk laten groeien. Dat spreekt me aan. Ik ben er zelf namelijk van overtuigd dat wanneer mensen groeien, de business uiteindelijk ook groeit. Het klopt dat ik hier al een tijdje rondloop en toch voelt de keuze die ik nu heb gemaakt een beetje als thuiskomen.”

Tegelijkertijd is Mondelēz in de coronaperiode wel veranderd. Zo is het bedrijf nu op een nieuwe locatie gevestigd en wordt er op een andere manier gewerkt.
“We zitten sinds eind vorig jaar op deze locatie in Breda (Bond Towers, red.). Een kantoor met een heel open structuur zonder vaste werkplekken en waar we op een nieuwe manier werken: 50% op kantoor, 50% thuis. Die business planning meeting kan prima vanuit huis, maar voor sommige dingen – de vier c’s noemen we ze – kom je naar kantoor. Die vier c’s staan voor connect, celebrate, co-create en coaching. Ook dat spreekt me aan.”

En specifiek als het gaat om de functie van country director?
“Ik werkte hier vooral aan projecten. Dat ligt me wel en ook de onafhankelijkheid die je als interimmer hebt was ooit een bewuste keuze. Maar deze rol kwam op mijn pad en daar ben ik het gesprek over aangegaan. Ik krijg veel ruimte om verantwoordelijkheid te nemen en het huis in te richten – en dan bedoel ik niet het kantoor. Mondelēz is een groot bedrijf met de nodige processen en procedures, maar toch is er lokaal veel ruimte om te ondernemen. Zo introduceerden we vorig jaar LU Bastogne Kruidnoten (winnaar FoodAward, red.) wat een volledig lokaal initiatief was. Dat had natuurlijk wel wat voeten in de aarde. Voorwaarde is vooral dat je met een goed plan komt. De Nederlandse organisatie is in dat opzicht misschien ook wel wat anders dan andere landenorganisaties. Naast de standaardplannen zoeken we naar ruimte voor additionele eigen ideeën. Ook ik ga die ruimte opzoeken. Niet om het radicaal anders te doen, maar wel om eigen accenten aan te brengen en met ondernemerschap naar groeiinitiatieven te zoeken.”

Wat zijn de drie belangrijkste uitdagingen waar je nu mee te maken hebt?
“Het is een enorm volatiel jaar. Naast de inflatie en de sterk gestegen kosten van grondstoffen, energie en transport is het aantrekken van personeel bijzonder uitdagend. Er is een ‘war for talent’ gaande. Zeker aan het begin van het jaar speelde dat hier. Je merkte dat na de coronaperiode mensen weer in beweging kwamen met een aardig personeelsverloop als gevolg. Als Mondelēz zijn we dat eigenlijk niet zo gewend, aangezien mensen hier gemiddeld 13 jaar werken. Het aantal vacatures is nu weer op een acceptabel niveau. We leiden zelf veel talent op, maar halen ook ervaring van buiten in huis om de organisatie op sterkte te houden. Het is vooral belangrijk dat je mensen niet gaat overbelasten.”

En die andere uitdagingen?
“Waar moet ik beginnen? Inflatie, Oekraïne, vogelgriep… Alles komt tegelijk en zorgt voor scherp stijgende kosten. Niemand in de sector kan dit zomaar absorberen. Specifiek voor ons geldt dat we best veel moeite hebben om een aantal producten gemaakt en geleverd te krijgen. We hebben namelijk meerdere fabrieken in Oekraïne die gesloten zijn en waarvan we de productie natuurlijk niet zomaar kunnen verplaatsen. Maar we zijn niet enige waar de supply chain onder druk staat, want ook bij toeleveranciers van bijvoorbeeld verpakkingsmaterialen zijn er de nodige problemen.”

En dat mag je vervolgens aan retailers uitleggen…
“We staan in nauw contact met de retail. Iedereen beseft dat dit exceptionele tijden zijn. De omvang van de kostenstijgingen zijn aanzienlijk. Tegelijkertijd moet de consument onze merken wel blijven kopen. Wij hebben er geen enkel belang bij om de consumentenadviesprijzen onnodig hoog te laten worden. We hebben het geluk dat we veel sterke en vertrouwde merken in huis hebben. We hebben wel eens berekend dat onze merken een gezamenlijke merkhistorie van meer dan 1.000 jaar hebben en we weten dat ze behoorlijk recessiebestendig zijn. Mensen blijven zich ook in mindere tijden verwennen, vooral in de vorm van kleine genietmomenten. Ik denk overigens dat de huidige hoge prijsniveaus van blijvende aard zijn en dat vertel ik onze handelspartners ook.”

Prinsen: “Ik ben er van overtuigd dat wanneer mensen groeien, de business uiteindelijk ook groeit.”

Mondelēz is grof gezegd: chocolade, koek en tussendoor. Dat zijn categorieën die vanuit gezondheidsoptiek onder druk staan. Ook retailers moeten daar iets mee. Wat is jullie antwoord hierop?
“Laat ik vooropstellen dat wij enorm trots zijn op ons assortiment en onze merken. Wij bieden de mogelijkheid om te genieten en hebben ook meer voedzame producten. Wij geloven dat er altijd ruimte moet zijn om te genieten. We zeggen eigenlijk: snack bewust en kies op de momenten dat je snackt voor de beste snack; de lekkerste smaak en de beste kwaliteit en een product dat op een goede manier gemaakt wordt. Maar daarnaast is Mondelēz allang veel meer dan alleen chocolade en koek. De categorieën die je noemt zijn wel veruit het belangrijkst, maar ons ‘well-being’-assortiment groeit aanzienlijk sneller. Denk onder meer aan onze merken LiGA en BelVita. We doen ook regelmatig overnames om onze positie daarin te versterken. Zo hebben we onlangs energierepenproducent Clif Bar & Company in de Verenigde Staten overgenomen en vorig jaar verwierven we al Grenade proteïnerepen in Groot-Brittannië. Daarnaast investeren we veel om de nutritionele profielen van onze bestaande producten te verbeteren, bijvoorbeeld door het suikergehalte te verlagen zoals we bij LiGA hebben gedaan. We weten echter ook dat dit heel lastig is bij chocolade, waar smaak allesbepalend is en de consument niet bereid om concessies aan smaak te doen.
Een andere route is ‘portion control’, zodat je per keer minder snackt. Prinsen verwacht ook dat Mondelēz binnen afzienbare tijd met ‘vegan’ introducties gaat komen… “Dat is een logische stap en een merk als Oreo is eigenlijk al ‘vegan’, alleen communiceren we dat nog niet als zodanig.”

Hoe ziet de positie van Mondelēz er, zeg, over vijf jaar uit als het aan jou ligt?
“We hebben een sterke positie in de retailmarkt met een merkenportfolio dat weinig overlap kent. We hebben producten voor alle momenten van de dag. We zijn sterk in het creëren van nieuwe segmenten, zoals we nu doen met ‘munching’; de introductie van mini-varianten van bekende producten zoals Milka, Oreo en Bastogne. Het overbrengen van onze sterke merken en producten naar andere categorieën en markten is een specifieke kwaliteit van Mondelēz. Ik doel daarmee bijvoorbeeld Milka dat vanuit chocolade nu ook een grote positie heeft in koek met chocolade en chocoladespread of onze Milka en Oreo Bakmixen. Maar dan heb ik het ook over de introductie van Oreo als toevoeging aan de McFlurry van McDonald’s.
In het supermarktkanaal hebben we ook stappen gezet in koek, in het door het huismerk gedomineerde doorzichtsegment. Met LU Cakes/Wafels met chocolade van Côte D’Or geven we dat segment een kwaliteitsimpuls. Dat ondersteunen we ook en je ziet dat zo’n segment daar dan ook van opleeft.
Dit soort sprongen naar nieuwe categorieën en markten willen we de komende jaren meer maken. Zo ligt er voor ons nog een enorme kans op het gebied van gifting. Ons ‘well-being’-assortiment zal groeien; we zullen meer dan tot nu toe producten introduceren met functionele claims. En verder zullen onze producten een duurzamer karakter krijgen.”

Mondelēz is niet heel uitgesproken op het gebied van duurzaamheid. Althans, dat is mijn indruk.
“We zijn daar inderdaad niet heel vocaal over, maar we doen er wel veel aan. Zo hebben we ons eigen duurzaamheidsprogramma voor cacao: Cocoa Life. Dat is het meest vergaande programma op het gebied van duurzame en eerlijke cacao. Er zijn meer dan 200.000 boeren in zes landen bij betrokken en we hebben daarmee impact op meer dan drie miljoen mensen, Alle chocolade die we in Nederland verkopen komt voort uit dit programma en inmiddels driekwart van alle chocolade van Mondelēz wereldwijd. We helpen er ontbossing mee tegengaan, maar verbeteren er lokaal ook de positie van vrouwen mee en helpen kinderarbeid te voorkomen.”
Ook op het gebied van tarwe, dat een bedrijf met de omvang van Mondelēz natuurlijk op grote schaal inkoopt, heeft het een eigen duurzaamheidsprogramma: Harmony Wheat. Daarmee wordt met name de biodiversiteit in teeltgebieden bevorderd, onder meer door 3% van de betrokken akkers met bloemrijke zaden in te zaaien en het beperken van gebruik van pesticiden. “Dit programma loopt al tien jaar en inmiddels komt meer dan 90% van onze tarwe voort uit ‘Harmony’. Er zijn 1.500 boeren in zeven landen bij betrokken die in totaal nu zo’n 1.800 hectare aan bloeiende akkerranden realiseren. Dat moeten we consumenten allemaal meer gaan vertellen. Die verwachten het van ons, dus moeten ze het weten. Dat zullen we op merkniveau gaan doen, want consumenten kennen Mondelēz eigenlijk niet. Die naam moet vooral in de professionele wereld bekend zijn, maar ook daar moeten ze van onze duurzaamheidsinspanningen op de hoogte zijn.”

De online verkoopkanalen – online supermarkt, quick commerce – nemen aan belang toe. Hoe doet Mondelez het met al die impulsproducten in deze verkoopkanalen?
“Ons vaste uitgangspunt dat confrontatie belangrijker is dan prijs geldt hier in versterkte mate. Uiteraard functioneert een online supermarkt heel anders dan een fysieke en kent quick commerce weer een heel andere dynamiek. Voor ons geldt dat we de basis op orde moeten hebben en verder is het vooral zaak om op de juiste momenten te communiceren, hebben we geleerd. Ons online marktaandeel is hoger dan ons offline marktaandeel, maar we weten ook dat de voor ons belangrijke categorieën koek en chocolade online nog achter lopen. Samen met de retail hebben we daarin dus nog een weg te gaan. Bij de flitsbezorgers worden we daarentegen ver bovengemiddeld vaak besteld.”
Prinsen voorziet echter wel een consolidatie in quick commerce.
“Je ziet al die spelers zoeken naar schaalgrootte op een manier die niet houdbaar is. Ik ben erg benieuwd hoe recessiegevoelig deze bedrijven zijn. Ik verwacht dan ook meer vormen van samenwerking tussen de traditionele supermarktpartijen en de flitsbezorgers, zodat je een ontwikkeling ziet naar multi-format retail: supermarkt, gemakswinkels, online supermarkt en quick commerce. Voor ons betekent het dat je naar een situatie van ‘omnipresence’ gaat, waarbij je merken en producten overal op de juiste manier beschikbaar moeten zijn. Dat betekent dat je de shopper in z’n totaliteit moet benaderen. Daarbij gaan data en kunstmatige intelligentie een steeds grotere rol spelen.”
Mondelēz beschikt al over een team dat zich focust op e-commerce, maar het heeft ook een eigen data-afdeling. Prinsen verwacht dat er in de toekomst steeds meer dwarsverbanden tussen die twee disciplines zullen ontstaan.

Op het moment dat we Prinsen spreken maakt het bedrijf zich op om de samenwerking tussen LiGA en stervoetballer Virgil van Dijk wereldkundig te maken.
“Ja, we brengen twee Nederlandse iconen samen. LiGA bestaat volgend jaar 100 jaar. Dat gaan we groots vieren en daar gaat deze verbintenis met Virgil – die hier in Breda is opgegroeid – een belangrijke rol in spelen. De match met LiGA is heel goed en het is een samenwerking voor langere tijd. En inderdaad valt de verbintenis straks ook samen met de WK Voetbal, maar we gaan hier nog veel meer mee doen, zeker in het jubileumjaar.”
Een andere grote gebeurtenis dit jaar wordt de herlancering van de Milka-chocoladetabletten. “We gaan Milka positioneren als de meest zachte en tedere chocolade. Daar staat Milka natuurlijk al voor, maar dat gaan we met een grote product relaunch nog meer invulling aan geven. Daar hoort ook een nieuwe campagne en een aantal grote activaties bij. Daar zijn we als team nu al heel trots op.”