SALES/MANAGEMENT | Welke organisatie gaat de verborgen kosten in sales aanpakken?

Ik hoop vanuit de grond van mijn hart dat er een onderneming zal opstaan die beleid gaat maken van de ideale samenstelling van de functies Category management en Inkoop, waarbij gekeken wordt naar een consistente mix van leeftijd, kennis en ervaring. Want het afgelopen decennium zijn deze functies steeds verder uitgehold tot opleidingshuizen, met alle gevolgen van dien voor de handel. 

Door: Dick ten Voorde, Retailmade

Het is inmiddels bijna tien jaar geleden dat ik voor Retailtrends onderstaande blog schreef. De strekking was destijds dat door de vele functiewisselingen aan retail- en industriezijde er een hoge mate van verborgen kosten in de handel zitten die niet aan de oppervlakte komen, maar er wel degelijk zijn.

‘In mijn gesprekken met vakgenoten gaat het vaak over de relatie tussen retailer en leverancier. Al eerder heb ik aandacht besteed aan de gap tussen retailer en leverancier. Eén van de oorzaken die daar ook aan ten grondslag ligt is het fenomeen ‘fast moving contact persons’ (FMCP). De frequentie van wisselingen van contactpersonen aan retailzijde, maar ook bij leveranciers, is enorm hoog. 

De redenen hiervoor kunnen uiteenlopend zijn. Ik noem twee voorbeelden die ik regelmatig hoor. Afhankelijk van de categorie en het belang daarvan, kan de rol van inkoper en/of categoriemanager ten eerste een opleidingsfunctie zijn. Steeds vaker is de junior of de aspirant de eerste gesprekspartner. De kans dat deze persoon doorstroomt of vertrekt is dus zeer groot. De tweede reden kan zijn dat men vreest voor een te hechte band tussen leverancier en klant. Een in mijn ogen ongegronde angst omdat iedereen zich zeer bewust is van de rol in de keten.

Hoe het ook zij, in beide gevallen wordt door twee partijen veel tijd en geld geïnvesteerd om te komen tot een maximaal rendement voor beide stakeholders. Op het moment dat iedereen op hetzelfde kennislevel zit vindt er regelmatig een personele mutatie plaats. De periode van intensief kennismaken, elkaar leren kennen, de kennisoverdracht en daardoor bouwen aan een continuïteit met structureel rendement wordt abrupt afgebroken. Het hele spel kan dan opnieuw beginnen, met alle gevolgen van dien. Allereerst komt er een paar maanden van radiostilte, want de nieuwe persoon moet zich eerst inwerken en het tempo is afhankelijk van ervaring en kennisniveau van de category. Daarbij is het ook nog maar afwachten of het klikt tussen de beide partijen en dezelfde visie als die van de voorganger gedeeld wordt.

Vaak resulteert een wisseling van contactpersonen in een vertraging van category-ontwikkeling en verlies van relevante kennis. En dan hebben we het nog niet over alle frustratie. Wanneer deze aspecten gekwantificeerd zouden worden in kosten of gemiste omzet, dan verwacht ik een bedrag dat significant hoog is. In de huidige structuren worden deze kosten niet gemeten en zijn ze derhalve niet relevant voor het management of de directie. Zodra we deze kosten wel inzichtelijk hebben, dan verwacht ik een betere, soepelere en dynamische relatie tussen retailers en leveranciers die veel meer waarde creeërt voor iedereen.

Ik pleit niet voor lange bezetting van posities, maar wel voor minder snelle wisselingen. Enfin, samenwerking vertaalt zich in een resultante. En voor samenwerken heb je twee volwaardige gesprekspartners nodig die zorgen voor structureel en houdbaar rendement. Daarom zou ik willen pleiten om ‘fast moving consumer goods’ (FMCG) niet te laten vervallen in FMCP, maar het personeelsbeleid hier goed in te betrekken. Het wisselen van contactpersonen geldt voor zowel leveranciers als retailers.

Neem deze gedachte mee om FMCG een prachtig en renderend vakgebied te houden. Daarom is het belangrijk om de trend van FMCP te doorbreken. Een kansrijke missie!’

‘Spreadsheetcaptains’                                    

De trend waar ik in 2015 voor waarschuwde, zette zich de afgelopen jaren verder door, en om heel eerlijk te zijn, werd deze alleen maar sterker. Het ontberen van vakinhoudelijke kennis wordt vaak opgelost door de kandidaten die de managementfuncties bij Inkoop en Category management moeten vervullen dan maar ‘spreadsheetcaptains’ te noemen. Daarmee verliest de handel niet alleen aan charme, maar retail en industrie doen zichzelf hiermee ook tekort. Want er wordt geen maximale omzet en rendement gehaald uit de onderlinge samenwerkingen. Het verschralen van de inhoud van de functies van Category management en Inkoop zorgt ervoor dat de baan steeds minder aantrekkelijker wordt voor nieuwe aanwas. Er zijn nog nooit zoveel vacatures in deze vakgebieden geweest als de afgelopen jaren. Dat interimmers steeds vaker worden ingevlogen om deze functies al dan niet tijdelijk te vervullen, is wat dat betreft een duidelijk signaal. Vanwege de modelmatige aanpak wordt het vakgebied meer en meer een automatisme. Rationalisatie ligt op te loer en daarmee ook het verworden van de handel tot eenheidsworst, en daar zit de crux waarom het persoonlijke contact tussen category management en sales nou juist zo belangrijk is – dat is namelijk geen automatisme.

Opleidingshuizen

Voor de mainstream business kan er doorgaans prima een repeterend karakter gevolgd worden. Maar wanneer de strategie van de retailer in het teken staat van het verrassen van consumenten en het vergroten van impulsaankopen, dan is een nauwere samenwerking met de industrie van groot belang. Dus wanneer rotatieverhogende, rendementsverhogende activiteiten of introducties gewenst zijn, is onderling contact erg waardevol. Het is belangrijk om op deze aspecten veel kennis te hebben om daarin de juiste keuzes te kunnen maken. Daarmee zijn we weer terug bij af: want vanuit mijn eigen ervaring en die van vele relaties blijkt dat de functiewisselingen zich dus in een snel tempo opvolgen. Daarmee zijn we overgeleverd aan de kwaliteit van de overdracht van de oude aan de nieuwe medewerkers. Als je kijkt naar de leeftijden en ervaringen van de mensen die de functies Category management en Inkoop vervullen, dan kun je – acht jaar na mijn blog – wel concluderen dat deze functies definitief zijn ingericht als opleidingshuizen.                                                                                             

Kunstmatige intelligentie

Bij de top 40 A-merkfabrikanten zal dat ‘opleiden’ voorlopig goed blijven gaan vanwege het belang van merk en omzetaandeel, maar bij de ruim vijfduizend producerende foodbedrijven die ook aan retail leveren, is deze kans een stuk kleiner, met alle gevolgen van dien. Zonder te overdrijven kan onwetendheid – door welke onschuldige reden dan ook – een producent enorm in de financiële problemen brengen. Natuurlijk moeten de producten relevant zijn en moeten fabrikanten blijven knokken voor hun positie, die verantwoordelijkheid ligt er zeker. Toch hoop ik vanuit de grond van mijn hart dat er een onderneming zal opstaan die beleid gaat maken van de ideale samenstelling van de functies Category management en Inkoop, waarbij gekeken wordt naar een consistente mix van leeftijd, kennis en ervaring. Als dat niet gebeurt, zou het mij niet verbazen als kunstmatige intelligentie deze rollen op ten duur overneemt. Wanneer de digitale rekenmodellen een aantal kritieke prestatie-indicatoren meekrijgen en van daaruit vertrekken, dan rolt daar vanzelf een format voor Category managent en Inkoop uit. Een schrikbeeld? De toekomst zal het uitwijzen. Kunstmatige intelligentie heeft in elk geval één voordeel: in dat geval zal de digitale contactpersoon heel lang dezelfde rol blijven vervullen.

Reageren of doorpraten naar aanleiding van dit artikel? Dat kan via dick@retailmade of 06-34532829.