Fred van Beek is niet bang voor complexiteit

Fred van Beek vindt het jammer dat Unilever afscheid neemt van Becel en Blue Band, maar de beslissing om het Unilever-hoofdkantoor in Londen of in Rotterdam te vestigen wacht hij rustig af. Het ontwikkelen van veel meer lokaal toegesneden producten staat aanzienlijk hoger op zijn prioriteitenlijstje. “Die ruimte krijgen we nu volop en ik ben vast van plan daar het maximale uit te halen.”

We spreken Van Beek op de dag dat Unilever de jaarcijfers presenteert. Een winst van € 6,5 miljard op een omzet van € 53,7 miljard omzet. Een keurige winstmarge van 17,5%. Maar belangrijker nog: een onderliggende autonome omzetgroei van 3,5%. Geen specifiek Nederlandse cijfers. Unilever rapporteert alleen cijfers op Europees niveau. Maar Van Beek wil er wel iets over kwijt: “Ik ben tevreden over ons ‘global’ resultaat, met name die 3,5% omzetgroei. Bekend is dat Europa al jaren minder hard groeit. In eigen land doen we het al een aantal jaren goed, beter dan de landen om ons heen. Belangrijk is dat we in alle categorieën groeien. IJs en ice tea gaan hard, maar ook onze foodsdivisie groeit na een aantal lastige jaren weer heel behoorlijk.”

En online?

“De online groeipercentages zijn echt spectaculair. Tegelijkertijd gaat het om 4,5% van de markt. En deels gaat het om een verschuiving van de winkels naar internet. Maar we zien dat we het bij de pure players zoals Picnic ook heel goed doen. Een aanzienlijk deel van de online omzet is additioneel. We kijken vooral naar ons aandeel per categorie ten opzichte van dezelfde categorieën in de winkel. Dan zien we dat we online een bovengemiddeld aandeel hebben. Een flink deel van de groei die we nu realiseren komt uit online verkopen.”

Je zoekt de groeimarkten nadrukkelijk op. Met online, maar ook met verse maaltijden, bio en vegetarisch.

“Kw is nog altijd een enorme markt en daar valt nog volop te innoveren en differentiëren. Maar het klopt dat de groei vooral in vers zit. De consument laat steeds vaker de maaltijd thuisbezorgen of kiest een makkelijke, verse maaltijd uit de supermarkt. De stap die we in verse maaltijden zetten is logisch, maar we realiseren ons heel goed dat deze categorie door de retailers gebouwd is. Met onze Conimex- en Knorr-maaltijden bieden we toegevoegde waarde in deze categorie, vinden ook de retailers.”

Waar bestaat die toegevoegde waarde uit? Of gaat het vooral om de rol die een A-merk kan spelen ten opzichte van het eigen merk van de retailer?

“Dat laatste kan zeker een rol spelen, maar ik hoop niet dat dat de hoofdoverweging is om onze maaltijden op te nemen. Nee, het gaat om de toegevoegde waarde van een vertrouwd merk in een verder merkloze categorie en de specifieke expertise van bijvoorbeeld Conimex als het gaat om oosterse maaltijden. Een me too van het bestaande aanbod zou kansloos zijn. Echte toegevoegde waarde rechtvaardigt ook een hogere prijs. Ook dat is een argument, want zo kun je samen de waarde van de maaltijdencategorie laten groeien.”

Unilever heeft het eerder geprobeerd met verse maaltijden, jaren terug. Waarom lukt het nu wel?

“Omdat de positionering nu klopt en we alle learnings van destijds hebben meegenomen. Op die manier testen we nu ook verse maaltijden van Knorr. Het is ook kwestie van timing. Je kunt soms ook te vroeg met iets komen. De consument is er nu klaar voor. We krijgen ook de ruimte van retailers, zolang we onze toegevoegde waarde maar duidelijk kunnen maken en erkennen dat in deze categorie de retail in de lead is.”

Biologisch en vegetarisch, dat zijn geen eigenschappen die consumenten direct associëren met, zeg, Unox…

“Het vertrekpunt van alles wat we doen is de consument. Biologisch en vegetarisch worden mainstream. Dan moeten wij daarin mee. Dat je vanuit een vertrouwd merk als Unox de stap zet naar biologisch en vegetarisch is met name voor wat we de ‘duale consument’ noemen een uitkomst. De overtuigd biologische consument en echte vegetariër trekken we misschien niet over de streep, maar dat is ook niet ons oogpunt. We zullen niet snel volledig in bio of vegetarisch stappen, maar willen ons aanbod wel uitbreiden, afhankelijk van de mate van succes en geleid door de wens van de consument.”

Hoe is de samenwerking met De Vegetarische Slager eigenlijk ontstaan en ga je ermee door?

“We bereiken met onze producten natuurlijk heel veel mensen. Door de samenwerking met Unox kan De Vegetarische Slager het voor nog meer mensen aantrekkelijk maken om laagdrempelig met vegetarisch eten kennis te maken. Daar staan ze zelfs heel open voor. In principe is de samenwerking voor langere termijn. Het voordeel voor ons is dat we met deze samenwerking ook veel kennis over de vegetarische markt in huis halen.”

De samenwerking met De Vegetarische Slager, maar ook de introductie van koelverse maaltijden, staat tevens voor een nieuw commercieel beleid waarbij er veel meer dan voorheen ruimte is voor lokale invulling. En volgens Van Beek gaat het samenbrengen van R&D-capaciteit in het ‘ecosystem’ in Wageningen (Unilever bouwt op de campus van Wageningen Universiteit een nieuw wereldwijd innovatiecentrum voor voedingsmiddelen, DvL) daarbij een grote rol spelen. “We hadden een strategie die zich vooral op de grote merken richtte. We willen het juist weer meer lokaal maken en differentiëren. Lokaal ontwikkelen en bij succes snel opschalen. De introductie van Andrélon Zilver Care is er een voorbeeld van. En waarom was er eigenlijk nog geen Calippo in de variant Lipton? Of een ijsje met roomijs tussen twee stroopwafels? Die ruimte is er nu en ik ben vast van plan daar maximaal gebruik van te maken.”

Maar de introductie van een merk als Hellmann’s staat daar haaks op…

“Met die introductie gaven we vooral gehoor aan de vraag van veel consumenten die Hellmann’s uit het buitenland kenden. Hellmann’s is anders van smaak dan Calvé. En daarbij: Calvé groeide, maar niet voldoende. Samen hebben ze die categorie weer op niveau gebracht.”

Je volgt dus meerdere sporen tegelijk…

“Inderdaad. Met de overname van de Dollar Shave Club heeft Unilever zowel een nieuw merk als een nieuw businessmodel in huis gehaald. En met het Italiaanse ijsmerk Grom halen we weer heel veel kennis in huis op het gebied van premium-ijs. En het is ook niet zo dat we alles per se naar Nederland halen. We kijken wat lokaal past. Momenteel is de Dollar Shave Club in Groot-Brittannië gestart. Het is hier vooral een kans om te leren hoe deze nieuwe distributiemodellen werken.”

Wat betekent differentiëren met betrekking tot het toevoegen van complexiteit? Dat is niet iets dat je bewust opzoekt, neem ik aan?

“Bij retailers leeft een sterke wens tot differentiatie. Voor ons is het zeker geen doel op zich, maar van de andere kant is complexiteit niet erg als er voldoende groei tegenover staat. Ik begrijp de vraag van retailers overigens heel goed. Het verschijnsel dat hele lokale merkjes na een leuke pitch opeens schapruimte krijgen hoort hier ook bij. Overigens ben ik ervan overtuigd dat dit verschijnsel over het hoogtepunt heen is. Als wij die ruimte hadden gekregen, dan hadden we met elkaar harder kunnen groeien. Het percentage echt succesvolle nieuwe merken is namelijk maar heel klein. Als wake-up call voor de industrie heeft het z’n functie wel gehad; wij moeten meer innoveren. Wat blijft is dat er een grote behoefte aan onderscheidende, soms exclusieve producten bestaat die retailers ook meer bewegingsvrijheid geven in hun prijsstelling.”

En een uitweg uit het promogeweld?

“Ik heb deze baan nu vijf jaar en we hebben in die tijd van alles geprobeerd om de promodruk omlaag te krijgen. De markt is gewoon hyperconcurrerend. Kijk, met promoties is op zichzelf niks mis, maar het gaat om de juiste mix tussen je base verkopen en je promo. De huidige situatie levert vooral veel margedruk op. In een aantal categorieën gaan we dit jaar minder promoties actief aanbieden. Wij hebben hierin een verantwoordelijkheid, maar de grootste verantwoordelijkheid ligt toch echt bij retailers. Calvé-pindakaas 1 + 1 gratis, dat wil ik eigenlijk niet meer zien. Het is financieel niet goed en het is voor het merk niet goed.”

Lees het volledige interview in het februarinummer van FoodPersonality of op FP+.