Kleine

0
Leestijd: 3 minuten

VISIE ZONDER ACTIE IS EEN HALLUCINATIE – Dit oude Japanse spreekwoord, gehoord tijdens mijn verblijf in Japan, illustreert hoe wij ons allemaal wel eens laten inpakken door onze gedachten. En van zitten denken kun je nog veel erger uit het lood en in de war raken dan je voor die tijd al was. In de huidige economische crisis en met de overnames in de foodbranche is dit niet verstandig.

Aan welke acties kunt u denken? Ernst & Young heeft onlangs de studie ‘Lessons from change’ gepresenteerd, waaruit ook lessen voor de consumentengoederen- en de foodbranche geleerd kunnen worden. De sector wist beter op de economische crisis in te spelen dan de meeste andere sectoren, ook al kwam de afzet onder druk te staan en was er sprake van vergaande besparingen door consumenten. De relatief goede prestaties zijn deels toe te schrijven aan het natuurlijke herstelvermogen van de sector. Ze laten zien dat producenten en retailers versneld initiatieven kunnen doorvoeren om die prestaties te verbeteren.

In het onderzoek valt vooral op dat het consumentenlandschap is veranderd, in ieder geval in de volwassen markten. Waarde staat nu bij nagenoeg alle consumenten voorop. Verder is door de recessie het machtsevenwicht tussen producent en supermarkt nog verder naar die supermarkt verschoven. De recessie luidde tevens het begin in van een belangrijke verschuiving in de cultuur en het gedrag van veel ondernemingen in de foodbranche. Bijvoorbeeld:

 

* Voorraad anders beoordelen

De foodbranche heeft een aantal voorraadreducties al verwezenlijkt doordat ondernemingen hun voorraden hebben verminderd, maar veel ondernemingen hebben ook voor de lange termijn agressieve doelstellingen om de voorraad te verminderen. Carrefour bijvoorbeeld wil de voorraadperioden in 2012 van 37 dagen tot 30 dagen terugbrengen, als onderdeel van een breder programma om € 4,5 miljard aan kosten te besparen.

 

* Andere kijk op merkenportfolio

Bestuurders moeten niet langer de vraag stellen waarom merk x uit de schappen moet verdwijnen, maar moeten willen weten waarom het in de portfolio moet blijven. Dit is een ander perspectief. Waarom zou u als foodproducent nog alle merken blijven voeren wanneer ze bijvoorbeeld niet tot de twee beste in hun categorie behoren of van strategisch belang worden geacht? Waarom voert u als supermarktketen alle merken en verkleint u uw assortiment niet met wel 15%, zoals Walmart doet?

 

* Totale toeleveringsketen zichtbaar maken

Tijdens de recessie bestaat voortdurend het gevaar dat belangrijke leveranciers failliet gaan. Er is duidelijk behoefte aan gedetailleerde scenarioplanning als het om de voornaamste leveranciers gaat. Bedrijven moeten noodplannen ontwikkelen voor als de toelevering van goederen hapert. Samenwerkingsverbanden worden gezocht (denk aan Jumbo en Schuitema) en waarom zou u niet, net zoals Nestlé, kleinere leveranciers helpen met krediet?

 

* Nadruk op risicovollere innovaties

De opkomst van huismerken en de verschuiving naar waarde bij consumenten hebben de zucht naar risicovollere innovaties en een hogere klantwaarde van producten versterkt. L’Oréal  en Sara Lee  hebben bijvoorbeeld lager geprijsde producten en luxemerken in kleinere verpakkingen op de markt gebracht om consumenten van goedkopere huismerken weg te houden. Ook zoeken producenten naar nieuwe marktsegmenten en afzetkanalen: in Engeland verkoopt Heinz barbecuesaus via tuincentra en babyvoeding via kinderkledingwinkels.

 

 Er is echter nog veel werk te doen. Vindingrijke bestuurders die de moed hebben om knopen door te hakken en vanuit een toekomstgerichte visie durven te kiezen, plaveien de weg naar succes. Geen hallucinatie dus, maar concrete actie…

 

Harry Kleine