Joost Houben: ‘Het is nu net of we voortdurend jaargesprekken hebben’

0
Leestijd: 7 minuten

Sinds april is Joost Houben de nieuwe commercieel directeur van Unilever in Nederland. Hiervóór was hij vooral marketingdirecteur voor ‘refreshment’. Maar wat nog meer verschilt met voorheen: hij treedt aan in maanden van 8 tot 10% inflatie.

Joost Houben is afgelopen april bij Unilever Nederland benoemd tot ‘vice-president customer development retail, out of home, e-commerce’; in wat gewonere taal ‘commercieel directeur’. Het andere deel van zijn functie-omschrijving omvat het soort kanalen: ‘retail, out of home & e-commerce’. Met andere woorden, de supermarkt, alle buitenshuisconsumptie en als derde tak de e-commercepartijen als Picnic, Amazon, Bol.com en de flitsbezorgers.

Hiervóór was hij senior marketingdirecteur voor alle merken en artikelen die binnen het onderdeel ‘refreshment’ vallen, de ijsmerken als Ola, Magnum, Ben & Jerry’s, Cornetto, Swirls en frisdrankenmerk Lipton. Maar ook van 2003 t/m 2010 werkte hij bij Unilever (op het laatst als ‘category brand leader’ voor alle ijs).

Ik ben ook wel benieuwd naar die jaren ertussen. Pink Grape, Littlegifts.nl, Art of Branding en ‘Trick ‘n’ Treats’. Wat was dat allemaal en waarom ging je weer terug naar Unilever?
“Laat ik het maar ondernemersbloed noemen. Ik wilde iets nieuws uit de grond stampen. Littlegift.nl was bijvoorbeeld een internetcadeauwinkel, dat deed ik samen met mijn vriendin. En Trick ‘n’ Treats was zelfs een heuse fysieke winkel, in hartje Utrecht, met verse lekkernijen als macarons, brownies en cupcakes, samen met een partner. Ik ben achteraf best blij dat ik dat allemaal gedaan heb, omdat het enorm leerzaam is om alles zelf te moeten doen, of dat nu een internetoperatie is of een winkel. Van assortimentssamenstelling tot de dagelijkse operatie of je cashflowmanagement, er kwam natuurlijk van alles bij kijken. En die winkel in Utrecht, daar hadden we aanvankelijk zelfs franchiseplannen voor. Maar het viel na verloop van tijd ook tegen, je begon in die periode al te merken dat er minder mensen door de winkelstraten liepen. Het verschil met het aantal dagelijkse passanten dat ons was voorgehouden en het werkelijke aantal passanten werd met de week groter.”

En toen heb je in 2016 zogezegd Unilever gewoon maar weer gebeld.
“Nee, Unilever heeft mij gebeld. Dat vond ik een hele eer, én het kwam op passend moment. Want ten eerste viel die winkelexploitatie tegen, en ten tweede begon ik ook de grote schaal te missen van een bedrijf als Unilever. Als Unilever ergens de schouders onder zet, dan komt daar ook resultáát uit, je verandert dan echt een markt. En ook miste ik de complexiteit van een bedrijf als Unilever…”

Complexiteit? Daar hebben mensen doorgaans een broertje dood aan.
“Dat ligt er maar aan hoe je dat opvat. Ik miste in mijn rol als detailhandelsondernemer de grote stappen die je zet als je bij Unilever werkt en het samenwerken met inspirerende collega’s op uitdagende projecten. Ik was heel blij dat ik benaderd werd, en ook de functie van marketingdirecteur voor ‘refreshment’ sprak me meteen aan.
Mijn partner en ex-Unilever-collega in die onderneming, Stijn Mentrop, had nog een reclamebureau, dus die had zijn handen vol destijds. Later heeft hij ook de overstap terug gemaakt naar een multinational – bij Philips. Sinds een paar maanden is hij marketing- en communicatiedirecteur bij McDonald’s. Hij is nu dus een belangrijke klant van ons.”

Je bent nu commercieel directeur bij Unilever – althans, dat omschrijf ik maar even zo – maar dan in een tijd waarin niets meer is zoals het was. Prijsstijgingen van grondstoffen, energie, inflatie etc.
“Gelukkig begon dat niet allemaal op die dag van mijn benoeming. De stijging van grondstofprijzen, gebreken in internationale toeleveringsketens, gebrek aan personeel en daarbovenop de oorlog in Oekraïne, die dat alles nog eens verergerde.
Maar goed, onze afnemers zijn de laatste maanden veel meer dan voorheen met ons in gesprek over deze externe factoren. Vanzelfsprekend gaan wij altijd graag het gesprek aan met retailers. Maar nu is het wel echt anders, het is net alsof we voortdurend jaargesprekken voeren. Wij zijn genoodzaakt die ongekende kosteninflatie in onze prijzen door te berekenen, zij willen dat niet of mondjesmaat. Het ligt er ook aan welke soort afnemer dat is. Kijk, de prognose van de totale wereldwijde ‘inputkosteninflatie’ (de kosten om een product of een
dienst te verzinnen, los van algemene of administratieve kosten, GL) in 2022 is gestegen van € 3,6 miljard in februari naar € 4,8 miljard een paar weken geleden. Was de gemiddelde prijsgroei van onze producten in het vierde kwartaal van 2021 nog 4,9% wereldwijd, in het eerste kwartaal van dit jaar is dat gestegen naar 8,3%. Dus ergens, linksom of rechtsom, moeten wij iets met die kosteninflatie en onze prijzen richting onze afnemers. We willen blijven innoveren, we willen blijven investeren, dus we willen toch een x aantal vernieuwingen op de markt brengen en ook een bepaald percentage van onze inkomsten voor research & development gebruiken. Aan de andere kant, we moeten ook competitief in de markt blijven opereren, dus rekening houden met wat de concurrentie doet. Het is nu een ingewikkeld spel om te spelen en er kan altijd iemand ontevreden zijn. Maar bedenk dan ook dat Rusland en Oekraïne samen goed zijn voor 50% van de wereldwijde opbrengst van zonnebloemolie. En laten wij die zonnebloemolie nou net heel erg nodig hebben voor bijvoorbeeld Calvé of Hellmann’s.”

Ja, en hoe ga je daarmee om als Nederlandse supermarktformules dat allemaal niet zien zitten?
“Ten eerste: altijd constructief blijven. En ten tweede: vooral ook meedenken over die consument, die óók anders is gaan nadenken over zijn of haar bestedingspatroon.”

Even terug, je zei zojuist ‘het ligt er ook aan welke soort afnemer dat is’. Zijn er afnemers die hier minder moeite mee hebben dan?
“Ja. De spelers in de e-commercemarkt en de flitsbezorgers hebben meer middelen om het effect van hun prijsbeslissingen realtime meetbaar te maken en daarop te sturen. Zij opereren digitaal en hun prijsbeleid is dan ook volledig ‘digitaal’. Ze zien veel sneller hoe de consument reageert op welke prijs voor welk product, eventueel op welk moment. Zij kunnen daar dus snel op anticiperen en kunnen meer experimenteren. Of omdat ze zoveel schaalgrootte hebben dat ze minder huiverig zijn voor een experiment, en mocht dat ongunstig uitpakken, dan herstellen ze dat toch snel. Of omdat je een flitsbezorger bent en veel meer als leverancier van een impulsartikel fungeert, waarmee het aspect van prijsconcurrentie gewoonweg minder is.
Juist de horeca heeft het in sommige segmenten moeilijk. Eerst dat enorme wegvallen van de omzet door lockdowns. Daarna, uit die coronaperiode komend, het wegvallen van personeel, wat je dan als horecaspeler of horeca-ondernemer moet opvangen met flink stijgende personeelskosten. Je ziet nu ook dat horecapartijen als alternatief ervoor kiezen dat hun gasten via qr-codes kunnen bestellen, dus digitalisering als antwoord op het feit dat ze nauwelijks aan personeel kunnen komen. Daarnaast, ook de horeca moet kostenstijgingen doorbelasten, waardoor ze moeten laveren. Ben ik te duur voor de klant in een tijd van enorme inflatie? Of ben ik te duur vergeleken met mijn plaatselijke concurrentie?”

Je zei ook ‘het is nu net of we voortdurend jaargesprekken hebben’. Dus ik ben ook juist benieuwd naar – de lezersgroep van ons blad – Albert Heijn, Jumbo, Superunie-leden, Lidl en Aldi ‘en Unilever’…
“Ik kan geen uitspraken doen over onze relatie met deze bedrijven afzonderlijk, dat zien wij als een interne kwestie. Bij supermarkten hebben wij een breed pakket, qua assortiment, maar ook qua middelen of mogelijkheden. Iedereen van de partijen die jij noemde, is in deze tijd zoekende en daar zeg ik niks vreemds mee. Iedereen is zoekende. Wij ook. Wij proberen zo goed mogelijk mee te denken aan de hand van ons inzicht in aanbevolen verkoopprijs, productassortiment etc. in de winkel, maar ook over verleiding in de winkel. En behalve over hun verkoopprijzen, die de retailers zelf bepalen, zijn ze ook hard aan het nadenken over ‘prijsperceptie’. Wij hebben een tijd terug besloten om het wapen van promoties minder in te zetten, door die kostenstijgingen. Met minder bedoel ik of minder diep of minder vaak. In elke categorie waarin wij opereren en dus ook ‘concurreren’, kan dat weer anders uitpakken.”

Ik heb ooit een verre voorganger van jou geïnterviewd en door hem leerde ik dat Unilever in bepaalde landen of in tijden van recessie het volume van een product verkleint, om ‘de barrière van het aankoopbedrag’ wat te verminderen. Is er wellicht al een product dat jullie verkleind hebben?
“Nee. Althans, niet in de laatste twaalf maanden.”

En… voorafgaand aan die laatste twaalf maanden?
“Een artikel van Ben & Jerry’s. We hadden de kans om de verpakking van dat Ben & Jerry’s-artikel te veranderen en dan op zo’n manier dat we de CO2-uitstoot ervan aanzienlijk konden verlagen. Maar dan moest het volume van die zogeheten ‘pint’ wel omlaag. En door de prijs op hetzelfde peil te houden, konden we de kostenprijsstijging – dus toen al – ondervangen. Maar: de insteek daarvan was toen anders.”

Jouw voorganger was Fred van Beek, jarenlang ‘vice president customer…’ et cetera. Heb je een moment gedacht: Fred heeft dit zo lang gedaan, en bij mensen die heel lang een bepaalde functie vervullen, komt het nogal eens voor dat de eerste die dan opvolgt ‘crasht’…
“Nee. Dat heeft voor mij geen moment gespeeld. Ik zie Fred als een icoon, zowel bij ons in Rotterdam als bij de beslissers van de food retail. Maar ten eerste, ik ben Joost en ik ben nu eenmaal anders en ik moet ook vooral niet proberen een nieuwe Fred te worden – ook al omdat ik vooral een marketing- en businessdevelopmentverleden heb en geen traditioneel salesverleden. En ten tweede, denk aan wat we zojuist bespraken, de tijd en de markt zijn snel aan het veranderen. Of ik mijn werk goed doe, dat zullen mensen hier intern bij ons beoordelen, maar – zeker zo belangrijk – de afnemers van ons, die jij net noemde. Hun oordeel over mijn functioneren is voor mij bepalend. Uiteindelijk is constructieve samenwerking met onze klanten de weg naar succes en daar zet ik me met mijn teams volledig op in. Ten derde, onze verantwoordelijkheden in landen en regio’s zijn veranderd. Afgelopen januari kondigde onze ceo Alan Jope aan dat de focus komt te liggen op vijf categorieën: ‘nutrition’, ‘beauty & wellbeing’, ‘home care’, ‘personal care’ en ‘ice cream’. De verantwoordelijkheid is daarmee: de prestatie van een categorie. En niet meer de prestatie van Unilever als bedrijf, per land of gebied. En dat is begin deze maand ook bij Unilever Benelux ingegaan.”

Maar er is nog altijd zoiets als ‘Unilever Benelux’, dat is dan toch nog altijd ‘een regio’?
“Neem nu Peter Dekkers, van wie we begin deze maand bekend hebben gemaakt dat hij Annemarieke de Haan opvolgt. Zij was general manager Unilever Benelux. Peter krijgt echter niet precies diezelfde functie die zij vervulde. Hij is ‘head of country’ voor Unilever in Nederland, en in deze rol vertegenwoordigt hij Unilever in Nederland. Daarnaast is hij general manager voor ‘nutrition’ voor Europa, het Midden-Oosten en Turkije. En zijn directe taak is: het zoveel mogelijk laten floreren van het onderdeel ‘nutrition’ in die landen en gebieden.”

Dit interview met Joost Houben verscheen eerder in het juli-augustusnummer van FoodPersonality.