Paulo Peereboom en de verandering bij Makro

0
Leestijd: 4 minuten

Algemeen directeur Paulo Peereboom van Makro Nederland is de geïnterviewde in de rubriek ‘Bij Josceline aan tafel’ van FoodPersonality december/januari (een rubriek waarin Josceline Bogaers van Gunther & Van Grinsven en People Select leidinggevenden interviewt over hun loopbaan en hun ervaringen). Kort nadat het blad verschenen was, bleek Peereboom bij Makro Nederland op te stappen. Makro maakte zijn vertrek op 30 december bekend. Het bedrijf zoekt nu een nieuwe directeur en in de tussentijd is Fraser Parker even ceo Makro Nederland (die is ‘executive vice president’ voor Makro in de landen België, Oekraïne, Tsjechië, Slowakije en Moldavië). Hierbij enkele passages uit dat interview, over de veranderingskoers van Makro in Nederland.

Wat heeft Makro intern allemaal veranderd om het tij te keren?
Peereboom: “We werken al vier jaar aan een turnaround. De strategie daarbij is dat de klant op nummer 1, 2 en 3 staat. De eerste stap om ons doel te bereiken was om inzicht te krijgen in wat klanten nou echt van ons willen. Daarna stelden we diezelfde vraag aan onze teams. En natuurlijk wil je alles vanaf dat punt blijven meten. Onze ambitie is echter veel groter dan een paar getallen in een overzicht. Er is een verhaal bij nodig.”

Hoe hebben jullie dat aangepakt?
“Bij een turnaround kun je je richten op de kosten of op de omzet. Wij hebben gekozen om meer te gaan verkopen en daar al onze energie op gericht. We hebben onderkend dat veel processen niet goed liepen en we hebben de randvoorwaarden flink aangepakt. Bij turnarounds die fout lopen, is alles technisch vaak fantastisch geregeld, maar is de strategie nooit een gedragen beweging geworden. En dat is juist belangrijk. Je mensen moéten het willen doen. Ik zie het als een puzzel met tweeduizend stukjes. Hoe meer er op hun plek liggen, hoe meer je gaat zien dat het plaatje klopt.”

Dus alles draait om mensen?
“Het begint altijd bij de mensen. Je moet als bedrijf je relevantie zo verhogen dat iedereen aanhaakt. Dan bedoel ik de medewerkers, die misschien ontevreden zijn over hun salaris, of die je moet laten gaan. Het gaat ook over je klanten, die je niet de allerbeste service biedt, over de toeleveranciers die hun bestellingen zien teruglopen en over de stakeholders, die niet de ‘return’ krijgen die ze zouden willen. Daar is een overtuigend verhaal bij nodig.”

Peereboom noemt daarbij als wezenlijke elementen: ‘purpose’, erkenning en beloning. “Een strategie moet alle drie bevatten. Je wil dat mensen voelen dat ze ergens bij horen. Zij willen weten dat ze iets bijdragen en wat hun plek in het geheel is. Als medewerker maak je vaak kleine stapjes, maar: als één persoon zo’n stapje niet zet, vallen we allemaal stil.”

Peereboom vertelt ook over een aanpak in cycli van negen maanden: “Eerst moet je de mensen in je directe team overtuigen. Pas daarna kun je bij anderen aan vertrouwen gaan bouwen. (…) Dat begint met een paper voor het bestuur, maar daarna moet je zorgen dat zij het vaandel overnemen en hun eigen rol in de strategie inzien. Vervolgens heb je weer negen maanden nodig voor de volgende, hogere stap, waarbij je al het voorafgaande meeneemt. Het werkt niet om je strategie eenmalig te lanceren, wat vragen te beantwoorden en te denken dat het gaat werken. Wij hebben nu vier cycli achter de rug en beginnen sinds het afgelopen jaar de eerste significante resultaten te zien. We krijgen onze mensen mee en processen raken geborgd.”

Peereboom vertelt ook: ‘je moet je eigen opstand organiseren’. “Je moet mensen om je heen verzamelen die anders denken dan jij. Anders ga je in je eigen bullshit geloven. Je moet de mening van anderen echt horen en beseffen dat iedere bijdrage even veel waard is. Als ik dat eerder had begrepen, was er eerder vertrouwen geweest. Nu dachten we een periode dat mensen oprecht mee wilden doen en achter de plannen stonden, maar dat bleek toch anders te liggen.”

Peereboom waarschuwt daarbij ook voor een situatie met ‘alleen maar overlevers’. “Bij cultuur denken mensen vaak dat het erom gaat dat ‘de survivors’ overblijven. Maar je wil op een onbewoond eiland niet met allemaal ‘survivors’ zitten, want die gaan elkaar opeten. Je hebt juist teamspelers nodig, mensen die samen de schouders eronder willen zetten. Dat kost tijd, maar dat is de echte transformatie.”

Momenteel vraagt de coronasituatie Peerebooms meeste aandacht: de veiligheid van alle medewerkers. Medewerkers die naar de vestigingen moeten, terwijl ze wellicht liever thuis zouden blijven. En daartegenover: kantoorfunctionarissen die thuis werken, maar die graag naar kantoor hadden willen komen. Daarnaast: Makro heeft het zwaar gehad door de lockdowns (horecasluitingen), maar in de ogen van Peereboom nog altijd niet zo zwaar als de horeca-ondernemers zelf.

Over ‘leermomenten’ zegt Peereboom: “Ik zou de communicatie over de turnaround anders aanpakken. We hebben veel gecommuniceerd over de plannen, maar je komt er altijd achter dat de boodschap bij anderen minder goed aankomt dan je zelf beleeft. Je kunt op een podium van alles verkondigen en toch merken dat je niet volledig gehoord bent. Of dat zaken anders geïnterpreteerd worden dan je wil. Eén van de successen is wel dat we de koers hebben bepaald én hebben vastgehouden. Ik geloof in consistentie. Liever een slecht plan dat consistent is doorgevoerd, dan een fantastisch plan waar elke dag twijfel over is.”

In het interview wordt hem ook gevraagd wat hij hierna gaat doen. “Er liggen bij mij altijd twee scenario’s op tafel: doorpakken bij Makro en de volgende ronde in gaan, of een andere opdracht zoeken. Ik vind Makro een gaaf merk en draag daar graag een steentje aan bij. Als Makro een stoffige, blauwe doos was, is daar de laatste vier jaar veel stof van afgegaan.”