Gurbe van der Schaaf (Nestlé): ‘We hebben elkaar harder nodig dan ooit’

Gurbe van der Schaaf staat als hoogste verkoopverantwoordelijke van Nestlé in Nederland voor de uitdaging om meer groei te realiseren, samen met retailers. “We zoeken daarom meer dan ooit de samenwerking; retailers moeten ons zien als de partner die hen helpt groeien.”

Sinds afgelopen najaar is Gurbe van der Schaaf als head of corporate customers verantwoordelijk voor alle verkoopactiviteiten van Nestlé in Nederland. Voor deze uitdaging verruilde hij zijn internationale functie van customer development manager & revenue management lead Food Europe opnieuw voor het Nederlandse hoofdkantoor in Amstelveen, waar hij eerder werkte als customer development lead. Echt ver weg was Van der Schaaf overigens niet. “Die internationale functie bracht me weliswaar door heel Europa, maar ik werkte ook veel vanuit mijn ‘home office’…” 

Duurzaamheid is geen keuze maar een must

Volgens Van der Schaaf was die internationale functie, zeker achteraf gezien, een uitstekende voorbereiding op zijn huidige taak. “In een jaar tijd zijn alle Nederlandse supermarkten aangesloten bij internationale inkooporganisaties. Jumbo bij Epic Partners/Everest en Albert Heijn sloot zich tevens aan bij Eurelec (terwijl de Superunie-leden al internationaal inkochten via EMD, red.). Met al deze partijen heb ik in mijn vorige functie samengewerkt. In die zin biedt het nieuwe inkooplandschap voor mij geen geheimen. Je ziet bij steeds meer retailers dat de samenwerking op verschillende niveaus verloopt, zowel lokaal als internationaal. Vanuit het perspectief van retailers is het volstrekt logisch dat ze schaalgrootte zoeken om de sterk gestegen kosten het hoofd te bieden. Maar alle internationale samenwerking ten spijt, uiteindelijk gaat het erom lokaal samen het verschil te maken.”

Heel lokaal

Dat Van der Schaaf voor de rol van head of corporate customers werd gevraagd zal daarmee wel niet toevallig zijn, vragen we. “Het is zeker geen vervolgstap in een uitgekiend carrièrepad, dat kan ik je verzekeren. Ik zie deze nieuwe rol vooral als een kans om mijn buitenlandse ervaring te combineren met mijn eerdere saleservaring in Nederland. Het is ook fijn om zelf zogezegd weer aan het stuur te zitten. Zeker in mijn rol als revenue management lead was ik een interne consultant op het gebied van omzetoptimalisatie.”

Nestlé introduceerde vorig jaar onder meer Maggi Saucy Noodles, een onderscheidende productreeks in het populaire noodlesegment waarmee het merk vooral de doelgroep ‘Gen Z’ aan zich wil binden.

Voor klanten is Van der Schaaf de opvolger van Erik Rikken, die Nestlé vorig jaar verliet, al is zijn functie deels wel anders. Zo worden een aantal verantwoordelijkheden, zoals de verkoopadministratie, inmiddels op Benelux-niveau georganiseerd, terwijl klanten een puur lokale, Nederlandse aangelegenheid blijven. “Ondanks onze internationale merken en schaalgrootte zijn we bij Nestlé sterk op onze lokale consument en shopper gericht.”

Koers houden op duurzaamheid

Van der Schaaf wil nauwer gaan samenwerken met retailers. “Als Nestlé komen we in feite uit dezelfde uitdagende situatie als de supermarkten. Om te groeien, hebben we elkaar harder nodig dan ooit.” Nestlé is volgens Van der Schaaf de afgelopen jaren te intern gericht geweest, waarbij de focus erg op het opvangen van alle kostendruk lag. Logisch in de context van een historisch hoge inflatie, maar niet handig wanneer je als bedrijf weer wilt groeien, zeker in de wetenschap dat je klanten daarbij onmisbaar zijn. Van der Schaaf en zijn team gaan daarom:
• alle initiatieven benaderen vanuit de ‘tripple win’: initiatieven moeten altijd voor zowel onze klanten, shoppers als Nestlé interessant zijn;
• de beschikbare expertise binnen Nestlé omzetten in concrete groeikansen bij klanten en
• daarbij onverkort koers houden op duurzaamheid.
Wat dat laatste betreft is Van der Schaaf stellig: “Duurzaamheid is geen keuze, maar een must. Kijk naar de actuele ontwikkelingen rondom koffie en cacao, twee voor ons heel belangrijke grondstoffen. Verduurzaming is de enige manier om deze grondstoffen ook in de toekomst beschikbaar en onze producten betaalbaar te houden.”
Nestlé wil klanten helpen met groeien en weet dat er op dat vlak ruimte voor verbetering is. “Uit het Advantage-onderzoek blijkt dat we al jaren ijzersterk presteren op onze logistieke performance, maar de uitdaging ligt in het beter aansluiten van onze strategie op de strategie van de klant.”

Categoriegroei als graadmeter

Concreet gaat het dan om innovaties die meer shoppers trekken, maar die de retailer ook iets extra’s bieden. Dat kan marge zijn, maar ook meer en vollere shoppers. “Dat is voor elke retailer weer iets anders. Door de strategie van de desbetreffende retailer te doorgronden, is dat de ene keer een speciale e-commerceverpakking, terwijl voor een andere retailer een bijzondere activatie of een aantrekkelijke promotie veel relevanter is. Maar je kunt ook denken aan seizoensproducten, iets waar we als Nestlé al heel succesvol in zijn.”

Van der Schaaf noemt bijvoorbeeld de aspergesauzen van Maggi of – actueel – de Starbucks by Dolce Gusto Pumpkin Spice Latte. “Waar het om gaat is dat we als Nestlé heel veel product- en shopperkennis in huis hebben die we veel meer dan voorheen willen omzetten in kant-en-klare groeiplannen, afgestemd op de strategie van de retailer.” Want, voegt hij eraan toe: “Ik wil dat klanten straks over ons zeggen dat ze het gevoel hebben dat wij ze helpen met het realiseren van hun strategie. Onze klanten moeten ons waarderen om de categoriegroei die wij helpen bewerkstelligen, gecombineerd met een leidende rol op de verduurzaming van de business.”

“Ik wil dat we vanuit meer disciplines dan alleen commercie contact met klanten hebben, omdat daar vaak ideeën uit voortkomen die tot gezamenlijke kansen leiden”, aldus Van der Schaaf.

Duurzamer én gezonder

Als wereldspeler op het gebied van eten en drinken zet Nestlé dan ook vol in op regeneratieve landbouw in het kader van de verduurzaming van het aanbod. In ons land doet het bedrijf dit onder meer met een project waarbij 150 melkveehouders diverse duurzame methoden toepassen om de uitstoot van broeikasgassen tegen 2030 te halveren. “Daarvoor werken we hier samen met Vreugdenhil Dairy Foods, maar wereldwijd draaien talloze vergelijkbare programma’s, bijvoorbeeld op het gebied van koffie, cacao en soja. Mede daardoor bestaat 70% van de gebruikte soja in de producten van Garden Gourmet inmiddels uit duurzaam geteelde soja.”

De eisen die voortkomen uit Europese wetgeving onderstrepen volgens Van der Schaaf nog eens dat fabrikant en retailer hierin samen moeten optrekken. “Zo hebben we als innovator van de koffiecapsule alle betrokken partijen, inclusief retailers, samengebracht om de recycling van koffiecapsules goed te organiseren. Koffiecapsules zijn al uiterst duurzaam doordat je steeds een afgemeten hoeveelheid grondstof gebruikt en juist in die grondstof zit de grootste footprint. Door de capsules te recyclen, verduurzaam je het product vergaand.”

Retailers zien ook in dat groei de enige manier is om de kostendruk te verlagen

Nestlé houdt ook vast aan het afgegeven commitment als het gaat om de eiwittransitie. In Nederland is de penetratie van plantaardige eiwitten al heel hoog. Met Garden Gourmet is het bedrijf daarin een belangrijke speler en het wil de eiwittransitie de komende jaren versnellen door de aankoopfrequentie te verhogen door meer variatie te bieden en de smaak verder te verbeteren.

“Daarnaast omarmen we ook Nutri-Score, want behalve verduurzamen, willen we meer gezondere producten in ons assortiment. Veel Maggi-producten hebben Nutri-Score A of B, terwijl het aanbod van Garden Gourmet al nagenoeg volledig Nutri-Score A of B heeft. Het voedselkeuzelogo geeft consumenten inzicht in de keuzes die ze maken en dat heeft een duidelijke meerwaarde.”

Samenwerking moet lonen

Hoe de geïntensiveerde samenwerking met retailers eruit gaat zien, is klantspecifiek. Nestlé gaat de samenwerking in ieder geval actief opzoeken, met frequenter contact, ook in de breedte. “Ik wil dat we vanuit meer disciplines dan alleen commercie contact met klanten hebben, omdat daar vaak ideeën uit voortkomen die tot gezamenlijke kansen leiden. Vanuit dat idee organiseren we ook op categoriegroei gerichte sessies, waarbij we kunnen putten uit diepgaande lokale en internationale kennis over shoppers. Categorieën als diervoervoeding en koffie laten we aantoonbaar al jaren groeien. In koffie achtereenvolgens met Nespresso, Dolce Gusto en de laatste jaren ook met Starbucks. Een soortgelijke aanpak kun je ook op andere categorieën loslaten.”

Van der Schaaf vertelt onder meer over de komst van nieuwe maaltijdmixen van Maggi die speciaal ontwikkeld zijn voor de (makkelijke) bereiding van maaltijden in de Airfryer. En over de vorig jaar geïntroduceerde Maggi Saucy Noodles, waarmee Nestlé vooral ‘Gen Z’ aan zich wil binden met een onderscheidende productreeks in het populaire noodlesegment. De binding met een nog jongere generatie wil Nestlé verbreden door het aanbod babyvoeding uit te breiden naar peutervoeding, zoals afgelopen jaar met de introductie van Little Rockets smoothies. En bij al deze introducties staat de eerder genoemde ‘triple win’ voorop.

Van der Schaaf constateert intussen veel belangstelling voor de nieuwe aanpak van Nestlé. “Retailers zien ook in dat groei de enige manier is om de kostendruk te verlagen. Om de structureel hogere grondstofprijzen, de hogere energiekosten en de meer dan stevige loonontwikkeling kan niemand heen. Dat maakt dat initiatieven die gericht zijn op categoriegroei meer dan welkom zijn. Daarbij heeft de ‘retail-win’ oftewel het voordeel voor de retailer onze bijzondere aandacht. De samenwerking moet immers wel lonen. Ik heb er heel veel zin in om hier met mijn team mee aan de slag te gaan. De eerste signalen van klanten zijn zonder meer positief, waarbij ik ook merk dat het commitment op het gebied van duurzaamheid wederzijds is. Dus ook op dat vlak kunnen we de komende tijd nog nauwer samenwerken.”