Had Sligro een supermarktbedrijf moeten worden?

In de rubriek ‘Bartjens’ van Het Financieele Dagblad werd gisteren Sligro Food Group eens bij de horens gevat. De aanleiding? Vorige week kwam deze grootheid in horeca, institutioneel, ‘on the go’ met de derdekwartaalcijfers. De eerste zinnen uit het persbericht zeggen al genoeg. ‘Na een zomer met matig weer zagen we dat in zowel Nederland als België het sentiment onder de consumenten aan het keren is en de bestedingen afnemen als gevolg van het economische klimaat en de onzekerheid over de eigen financiële positie.’

Sligro vervolgt: ‘Dat uitte zich ook in de bestedingen in restaurants en uitgaansgelegenheden. Tevens zien we in de horeca een toenemend aantal faillissementen en bedrijfsstakingen, waardoor de volumes in de markt afnemen. Door de hoge inflatie is de omzetontwikkeling nog steeds positief.’

Tsja. Alleen een hogere omzet door de inflatie. Wat in de supermarktsector gevoeld wordt, wordt in de horecasector veel sterker gevoeld, begrijpelijk. Bartjens wijst erop dat in het bedrijfsleven wel eens het verkeerde wordt verkocht. Zo had Philips achteraf gezien nooit ASML en NXP moeten verkopen. Ook al weet je niet of zulke verkochte onderdelen onder het moederbedrijf ‘tot wasdom’ waren gekomen.

Sligro Food Group verkocht supermarktketen Emté in 2018 aan Jumbo en Coop, voor € 410 miljoen (foto: ……., bron: archief FoodPersonality). Bartjens meldt: Emté had te weinig schaalgrootte om een vuist te kunnen maken tegen Albert Heijn en Jumbo. ‘De formule verloor marktaandeel.’

En dan de geschiedenis daarna van Sligro Food Group. Met de opbrengsten startte Sligro Food Group in België, om in dat land aan een zelfde marktpositie te bouwen als hier in Nederland. Dat ging niet van een leien dakje. Vervolgens kwam de coronaperiode, een rampzalige tijd voor alles wat horeca is. En sinds de inval van Rusland in Oekraïne schoten de kosten en daarmee het levensonderhoud van consument zozeer omhoog dat de hand op de knip ging. Maar zonder eten kun je niet, dus koop je eten en drinken in de supermarkt. Maar zonder uit eten kun je best.

Dus zegt Bartjens: ‘Wéér zit Sligro in de hoek waar de klappen vallen.’ Sinds de bekendmaking van de verkoop van Emté tot nu toe is het aandeel Sligro Food Group met de helft gedaald, terwijl de aandelen van Ahold Delhaize en Tesco – ook gemeten vanaf de dag van die bekendmaking – respectievelijk 80 en 70% gestegen zijn. Boodschap voor de beleggers in Sligro Food Group; op het verkeerde paard gewed.

Daar is weinig aan af te dingen. Alleen, we proberen het ons voor te stellen als Sligro het omgekeerde had gedaan. Dus dat Sligro Food Group enkele jaren geleden de foodretailtak had gehouden en de foodservicetak had verkocht. Met de coronapandemie en daarna de inflatiepiek op komst: ja, goed idee. Maar dan ga je wel voorbij aan een paar belangrijke zaken. Foodservice was bij Sligro Food Group altijd twee derde van de omzet, en foodretail één derde. Foodservice was het eigenlijk dna van Sligro, de aankoop van Prisma Food Group was pas in 2000 of 2001 en de aankoop van het toen kleine, regionale, Brabantse Emté pas in 2006.

En dat waren maar iets meer dan twintig filialen. Sligro Food Group bouwde alles om tot Emté, maar uiteindelijk kreeg Sligro Food Group het niet voor elkaar om genoeg rendement te krijgen uit de Emté-formule. En ceo Koen Slippens heeft naderhand ook wel eens gezegd: toen C1000 aan zijn neus voorbijging en door de Veghelse rivaal Van Eerd werd gekocht, was de grote kans op voldoende schaal en voldoende rendement wel verkeken.

Bartjens heeft al redenerende een punt, zonder meer. Maar andersom had het misschien nog veel erger kunnen uitpakken. Bovendien: Emté had met 130 vestigingen bepaald geen schaal als AH of Jumbo, maar was toch echt wel een stuk groter dan Vomar, Hoogvliet, Jan Linders en andere ‘Superunie-collega’s’ in die tijd. Waarom sloeg Emté niet genoeg aan voor de 3% rendement die Sligro Food Group van die foodretailtak wenste? Was de formule ‘te mooi’, met al dat bijzondere vers en die bedieningsafdelingen?

Was de strategie van ‘assortimentshelden’ niet effectief genoeg, of waren dat er dan te weinig, die Bossche bollen, die lekkerbekjes en die Italiaanse pasta etc.? Ooit is in de wandelgangen wel eens gefluisterd dat zelfs Sligro Food Group niet wist waarom de klant bij al die initiatieven en alle voordelen van de formule niet ‘aansloeg’. En als dan je foodservicetak wél rendeert en die tak de ene na de andere Sligro-groothandel opent en die lopen wél goed? Dan is de redenering van Bartjens: slechts theoretisch.

En dan dit nog. Toen Sligro Food Group horecagroothandels in België begon over te nemen, stonden de Belgische horeca-ondernemers ook niet meteen te juichen. De Belgische koks, patriottisch vanwege hun ‘bourgondische keuken’, waren niet meteen gecharmeerd van een Nederlandse assortimentsleverancier. Nederland, in hun ogen een calvinistische keuken. Sentimenten kunnen weerbarstig zijn.

Even overdreven, maar vast wel begrijpelijk voor wie het Nederlandse bedrijfsleven volgt en ook de geopolitiek; probeer je eens voor te stellen wat er allemaal loskomt als Huawei een bod doet op ASML.