Dolf van den Brink kijkt terug op zijn Heineken-tijd
Door: Gé Lommen · leestijd 4 minuten Personality'sIn een groot en exclusief interview in Het Financieele Dagblad kijkt Dolf van den Brink terug op zijn zes jaar als ceo van Heineken. Geregeld deed zich dit dilemma voor, aldus Van den Brink: ‘Damned if you do, damned if you don’t.’
Na al een eerdere jarenlange loopbaan bij Heineken werd Van den Brink in juni 2020 ceo, als opvolger van Jean-François van Boxmeer. Afgelopen januari maakte Heineken bekend dat Van den Brink vervroegd opstapt, met 31 mei als laatste dag. Hij was dus zes jaar ceo, en dat is korter dan gebruikelijk bij Heineken.
‘Zes tot acht jaar is lang genoeg in deze situatie en tijd’
Aanvankelijk leek het hem een droombaan. Maar het werd al snel vrij hectisch...
De krant schrijft: ‘Volkomen onverwacht, ook voor de raad van commissarissen en de familie Heineken, zei Van den Brink begin dit jaar zijn baan op. Hij was pas halverwege zijn tweede termijn. Speculaties waren niet van de lucht. Van den Brink zou de wacht zijn aangezegd. Hij zou geen zin hebben in weer een nieuwe ontslag- en bezuinigingsronde en de reorganisaties moe zijn. Er waren privéperikelen. Feit is dat Van den Brink vanaf zijn eerste dag als ceo van crisis naar crisis rende: eerst covid met de gesloten horeca, toen het vertrek uit Rusland, waar Heineken een grote brouwerij had, daarna dure grondstoffen en hoge inflatie. En intussen daalde de bierconsumptie in de belangrijke thuismarkt West-Europa. Kortom: een ‘perfect storm’.’
Van den Brink, tegenover de krant: ‘De wereld is sinds de coronapandemie zo fundamenteel veranderd en nog altijd in transitie, dat het niet verstandig is deze baan langer dan zes tot acht jaar te doen. Niet voor je eigen gezondheid, niet voor het bedrijf.’
En: ‘Het was met afstand het moeilijkste besluit in mijn loopbaan. Maar ik kon het na die zes tropenjaren – ook door persoonlijke omstandigheden, waar ik niets over ga zeggen – niet meer opbrengen om 24/7 met Heineken bezig te zijn. En dat is wel nodig om deze baan goed te doen.’
Als ceo op ander schaakbord
Van den Brink dacht dat het ‘enkel een groter schaakbord zou zijn’, maar als ceo speelde hij ook op een ánder schaakbord, merkte hij. ‘Je bent geen onderdeel meer van het Heineken-systeem, jij bent de systeemdrager. Wat ik daarmee bedoel is dat 99,9% van de beslissingen door de mensen in het bedrijf zelf worden genomen. Alleen de grote dilemma’s komen op jouw bordje. Dat zijn wat ik noem de damned if you do en damned if you don’t-dilemma’s.’
Rusland
Bijvoorbeeld: Rusland. Van den Brink: ‘Dat bedrijf was al decennia bij ons en je voelt je verantwoordelijk voor die duizenden medewerkers. Welke toekomst wacht hun als Heineken weggaat? Uiteindelijk beslis je vanwege de sociale cohesie binnen de onderneming – met werknemers uit Oost-Europa – om er weg te gaan en expats naar huis te halen, en wacht de Russische medewerkers een onzekere toekomst. Het is ons gelukt het te verkopen met werkgelegenheidsgarantie en zonder dat er mensen gevangen zijn gezet.’
Bonussen op nul
Andere passage uit het interview: ‘Covid gooide roet in het eten. Er kwam niets terecht van die overdracht en ik moest meteen aan de bak. De winst halveerde en de horeca was dicht. De pandemie zette ons verdienmodel onder druk. We moesten ingrijpen. Dan is er geen ruimte of tijd voor twijfel of wennen. We hebben als team direct besloten dat we geen overheidssteun zouden vragen en dat we als bedrijfstop een voorbeeld moesten stellen, omdat we achtduizend banen zouden schrappen. Ik heb toen voorgesteld onze salarissen tijdelijk met een vijfde te verlagen, de bonussen op nul te stellen en het dividend fors te verlagen. Het executive team overtuigen, waarvan de helft net als ik nieuw was, ging overigens vrij gemakkelijk, ook over een altijd gevoelig onderwerp als bonussen.’
‘Voelt als tanden trekken’
Van den Brink vindt niet dat hij halfzachte maatregelen heeft genomen. Denk bijvoorbeeld hieraan: Heineken zou volgens de financiële en beleggerswereld te veel brouwerijen hebben, in vergelijking met de directe concurrenten, zoals AB InBev, Carlsberg etc. Van den Brink: ‘Ik kan zeggen dat we de afgelopen jaren onszelf en de onderneming niet hebben gespaard. Toen ik mijn pitch deed bij de benoemingscommissie, zei ik dat het verandertempo bij Heineken te laag lag ten opzichte van de buitenwereld. We waren nog ouderwets georganiseerd, met zelfstandige landendirecties. We hebben de afgelopen zes jaar fors geïnvesteerd in het harmoniseren van processen en het invoeren van een wereldwijde digitale standaard. Maar dat voelt bij Heineken als je tanden laten trekken, want het is contrair aan de cultuur. Toch hebben we het gedaan.
Wat ik niet wist toen ik aan de klus begon, was dat ik ook zes jaar lang crisismanager zou zijn. We hebben hard in de kosten gesneden, mensen ontslagen, tien brouwerijen in Europa gesloten en zijn uit twaalf landen vertrokken. Dat had Heineken nooit eerder gedaan. We planten vlaggetjes, halen ze niet weg.’
Minder alcohol of slechts tijdelijk?
Van den Brink waarschuwt ook voor een ‘nogal puriteinse onderstroom’ (de aanhalingstekens zijn van ons, red.). Een sentiment dat alcohol verwerpt, terwijl het volgens Van den Brink ook een soort verbindende, verbroederende drank kan zijn. Ook op die uitspraak heeft hij van alle kanten kritiek over zich heen gekregen.
En hoe kijkt hij aan tegen die markt en toekomst van ‘steeds minder alcohol’? Van den Brink: ‘De geschiedenis van alcohol is altijd een sinus geweest, een golf met communicerende vaten tussen bier, wijn en sterke drank. Op de lange termijn heb ik er alle vertrouwen in, maar de combinatie van een niet groeiende bevolking en de vergrijzing zet druk in Europa. Daarom hebben we tijdens mijn periode grote overnames gedaan in landen met een jonge, groeiende bevolking als India en Zuid-Afrika en in Midden-Amerika. Dat worden onze nieuwe toplanden. En in Europa zoeken we nieuwe oplossingen als 0.0% en Texels en investeren we in bedrijven als Stëlz.’
Nederlandse bedrijven, Nederlandse ceo’s
Over steeds meer buitenlandse ceo’s van Nederlandse grote bedrijven zegt Van den Brink: ‘Het is een legitieme vraag. Zouden de Fransen en Duitsers het accepteren dat al hun grote bedrijven door buitenlandse ceo’s of chairs worden geleid? Misschien zijn we een beetje naïef, en uiteindelijk gaat het om de ‘best person for the job’. We moeten wel opletten dat we niet meer bedrijven kwijtraken doordat de band met het hoofdkantoorland losser en losser wordt. Ik herinner me dat bij de verkoop van ABN Amro aan een buitenlands consortium de chair van de bank een Amerikaan was. De vraag is niet alleen hoe we zorgen dat multinationals in Nederland blijven, maar vooral ook dat scale-ups hier blijven en doorgroeien.’
Van den Brink – 52 jaar nu – meldt verder: even een jaar lang niks, wandelen in Noorwegen bijvoorbeeld. En de tijd nemen over de vraag: wat wil hij hierna nog, ‘het tweede hoofdstuk van mijn leven’? Hij sluit niks uit, ook geen nieuwe ceo-functie. ‘Maar ik ga eerst wandelen.’
