Is jouw inkoop bestand tegen de volgende schok? Vijf vragen die het uitwijzen

Leveringszekerheid, beschikbaarheid en prijs staan steeds vaker onder druk door ontwikkelingen buiten de eigen organisatie. Wat ooit beheersbaar leek, wordt nu bepaald door volatiele grondstoffenmarkten, verstoorde handelsroutes en toenemende geopolitieke spanningen. Voor de voedingsindustrie is dit geen toekomstscenario meer, maar dagelijkse realiteit met directe impact op marges en continuïteit. 

Grondstoffen vertegenwoordigen inmiddels ongeveer 45% van de totale kosten (ABN AMRO, februari 2025). Tegelijkertijd maken klimaatverandering en regelgeving zoals de EUDR (de ‘ontbossingsverordening’, red.) de toegang tot deze grondstoffen complexer en minder voorspelbaar. Organisaties die hun inkoopstrategie hier niet op aanpassen, lopen steeds grotere risico’s.
De vraag die speelt op directieniveau en steeds urgenter wordt: hoe schokbestendig is onze organisatie eigenlijk, en zijn we voorbereid op wat er morgen kan gebeuren?

Volgens De Steenhuijsen Piters et al. (2021), senior onderzoekers op het gebied van voedselsystemen aan Wageningen Universiteit, is veerkracht opgebouwd uit meerdere samenhangende principes. Zij ontwikkelden een raamwerk voor veerkracht in voedselsystemen, gebaseerd op vier kernprincipes.
- ‘Agency’ (handelingsvermogen)
- ‘Buffering’ (opvangcapaciteit)
- ‘Connectivity’ (verbinding)
- ‘Diversity’ (spreiding).

Vertaald naar organisatieniveau leveren deze vier principes vijf vragen op die richting kunnen geven.

1. Heb je ‘handelingsvermogen’: kun je anticiperen op marktbewegingen? 

Proactief handelen begint bij informatiepositie. Een beweging van enkele procenten op de grondstoffenmarkt heeft bij een kostenaandeel van 45% directe consequenties voor marges. Wie marktontwikkelingen actief volgt, heeft meer handelingsruimte: contracten kunnen vroeg worden afgesloten tegen gunstigere prijzen en er is tijd om alternatieve leveranciers te activeren. Wie pas reageert op het moment dat een prijsstijging al een feit is, heeft diezelfde opties niet meer.  

Rabobank signaleert dat de margedruk bij foodbedrijven in belangrijke mate afhankelijk was van de proactiviteit waarmee eerder hogere kosten zijn doorberekend (RaboResearch, 2025). Dat is geen toeval, het weerspiegelt het verschil tussen organisaties die marktontwikkelingen actief monitoren en tijdig beslissingen nemen, en organisaties die afwachten. Beschikt jouw organisatie over de juiste informatiebronnen om tijdig te kunnen handelen?

2. Heb je opvangcapaciteit: zijn je contracten ingericht voor turbulentie? 

Een vaste jaarprijsafspraak biedt in stabiele markten duidelijkheid. In volatielere omstandigheden kan dezelfde structuur een risico vormen. ABN AMRO-sectoreconoom Melanie Murk stelde het eind 2025 helder: “De tijd van pure focus op ‘efficiency’ en ‘just-in-time’ is voorbij. Bedrijven bouwen weer meer voorraden op en werken met meerdere leveranciers. Dat is een dilemma, want het gaat ten koste van de marge en winst, maar is tegelijkertijd noodzakelijk om continuïteit te garanderen.” 

Opvangcapaciteit kan zitten in indexatieafspraken, volumeflexibiliteit of kortere looptijden, maar ook in de bewuste keuze om voor kritieke categorieën strategische voorraden aan te houden. Welke aanpak past, verschilt per categorie en per marktomstandigheid. 

Sluit jouw contractstructuur per categorie aan op de volatiliteit van de markt, of hanteer je overal nog dezelfde standaardafspraken? 

3. Ben je ‘verbonden’: weet je wat er bij jouw leveranciers speelt? 

Goede leveranciersrelaties helpen om vroegtijdig signalen op te pikken, zoals capaciteitsproblemen, grondstofschaarste of nieuwe regels die de keten raken. Dat vroegtijdige signaal is strategisch waardevol: het geeft de ruimte om alternatieve bronnen te activeren, buffervoorraden op te bouwen of contractuele afspraken aan te passen voordat een probleem breed zichtbaar wordt. Zodra een verstoring publiek is, zijn die opties voor iedereen tegelijk beschikbaar, waardoor mogelijk schaarste kan optreden. 

Tegelijkertijd verschuift de positie van inkoop intern. Uit ‘Time to Lead’, het CIPS Global State of Procurement & Supply rapport 2026, blijkt dat het aandeel supply chain-leiders met een directe communicatielijn naar de top van het bedrijf steeg van 15% in 2025 naar 33% in 2026. Een inkoopafdeling die meedenkt aan de voorkant vraagt dus ook om een structurele verbinding met de strategische besluitvorming binnen de eigen organisatie.

Verbinding werkt dus twee kanten op: weet je wat er speelt bij jouw (kritieke) leveranciers en heeft inkoop een vaste plek in de besluitvorming binnen jouw organisatie?

4. Heb je spreiding: weet je waar je kwetsbaar bent door concentratie? 

Leveranciersconcentratie is in stabiele tijden efficiënt. In turbulente tijden kan het een kwetsbaarheid zijn. De Steenhuijsen Piters et al. (2021) benoemen diversiteit, in productie, consumptie én geografische spreiding, als een van de vier kernprincipes van een veerkrachtig voedselsysteem. Op bedrijfsniveau vertaalt dat zich naar de vraag: per categorie, waar zit concentratie, en is dat een bewuste keuze? 

Een gestructureerde ‘spend’-analyse en een helder beeld van leveranciersafhankelijkheden vormen daarvoor de basis. Niet alles hoeft gespreid te worden, maar het helpt om te weten waar de kwetsbaarheden zitten en waar spreiding strategisch voordeel en risicobeheersing biedt. In welke categorieën ben jij afhankelijk van een beperkt aantal leveranciers en is dat een bewuste keuze? 

5. Benut je schaalvoordelen: sta je er alleen voor? 

Een factor die in de praktijk regelmatig wordt onderschat, is de kracht van samenwerking in inkoop. Via een gespecialiseerde inkooporganisatie kunnen organisaties onderhandelingsposities bereiken die individueel moeilijk haalbaar zijn. Naast de structurele besparingen van 5 tot 15% die kunnen worden gerealiseerd, afhankelijk van markt en schaal, zijn risicobeheersing en continuïteit van de onderneming een minstens even belangrijke factor. 

Foodbedrijven staan steeds vaker voor een strategische keuze: inzetten op schaal en kostenleiderschap, of juist differentiëren via specialisatie. Voor middelgrote FMCG-organisaties blijkt kostenleiderschap op eigen kracht vaak lastig realiseerbaar, aldus ABN AMRO (december 2025). Inkoopsamenwerking kan dan een reëel alternatief bieden: toegang tot marktkennis, categorie-expertise en onderhandelingskracht die de eigen organisatie vaak niet individueel kan opbouwen of financieren. Staat jouw organisatie er op inkoopgebied alleen voor en wat kost dat, in prijs en in risico? 

Veerkracht begint bij inzicht 

Een veerkrachtige organisatie laat zich niet vangen in één vast recept. Het raamwerk van De Steenhuijsen Piters biedt wel degelijk houvast. Door de vier principes ‘agency’, ‘buffering’, ‘connectivity’ en ‘diversity’ structureel toe te passen, kunnen schokken tijdig worden voorzien, waar mogelijk worden voorkomen en effectief worden opgevangen.

Op welke van deze vier dimensies is jouw organisatie vandaag het meest kwetsbaar?

Reageren of ideeën?
Elke editie komt een onderwerp aan bod rond het thema ‘sourcing’. Heb je vragen of ideeën? Neem contact op met Erik Molenschot via erik@indusource.nl.